碧桂園地產集團進度計劃管理辦法

（2018年版）

第一章 總則

第一條 為明確項目計劃編制、調整及考核要求，提高項目計劃執(zhí)行的準確性和嚴肅性，同時根據集團不同發(fā)展階段的需求，以考核與激勵并舉的方式促進項目計劃管控效率的提升，特對《B公司集團進度計劃管理辦法（2017年版）》進行優(yōu)化修訂（修訂主要內容詳見附件2《2018年進度計劃管理辦法修訂內容概要》），形成《B公司集團進度計劃管理辦法（2018年版）》，以下簡稱“本辦法”。

第二章 適用范圍

第二條 本辦法適用于自2018年1月1日起B(yǎng)公司集團國內所有房地產開發(fā)項目的計劃管理。

第三章 術語和定義

第三條 項目計劃分類

一、項目主項計劃：是指在項目整個開發(fā)過程中由主要工作項所組成的開發(fā)節(jié)點計劃（從項目立項至結算完成）。主項計劃由以下不同層級的計劃構成：

（一）項目里程碑計劃：由項目開發(fā)過程中具有里程碑意義的節(jié)點工作項構成的節(jié)點計劃，具體節(jié)點見下表及附件3《項目里程碑節(jié)點計劃表（2018年版）》。

節(jié)點名稱	完成時間要求	完成標準
規(guī)劃設計方案確定	土地獲取前25天	主席簽字確認的規(guī)劃方案（含總圖）及展示區(qū)范圍終稿。
土地獲取	摘牌日或獲取日	1.招拍掛項目：簽訂土地成交確認書； 2.土地轉讓項目：獲取最新國土證； 3.收購、并購及合作成立項目公司：完成工商變更手續(xù)。
開工	展示區(qū)：摘牌次日	1.項目總簽發(fā)基礎施工開工令； 2.樁基施工單位中標通知書； 3.可實施的基礎工程施工圖紙； 4.天然基礎開挖或樁基礎工程打樁開工。
工程規(guī)劃許可證	最晚于開售前1個月	項目規(guī)劃獲得市規(guī)劃委員會審批并公示通過，取得市規(guī)劃局頒發(fā)的建設工程規(guī)劃許可證原件。
展示區(qū)開放	至少提前開售日2周	區(qū)域營銷總經理（或項目營銷第一負責人）簽字確認的憑據。
開售	開盤日/開售日	1.正式對外開盤； 2.取得商品房預售許可證原件。
竣工驗收及備案	交樓聯合驗收前5天	取得竣工驗收備案表原件。
交樓聯合驗收	按集團工期要求執(zhí)行	1.交樓聯合驗收通過； 2.項目、營銷及客服完成交樓準備； 3.清潔完成。

（二）一級節(jié)點計劃：由項目開發(fā)過程中為確保總體開發(fā)計劃達成的關鍵工作項構成的節(jié)點計劃。

（三）二級節(jié)點計劃：由項目開發(fā)過程中需要多部門、多專業(yè)協同完成的關鍵工作項構成的節(jié)點計劃。

（四）三級節(jié)點計劃：由項目開發(fā)過程中需要操作層面重點關注的工作項構成的節(jié)點計劃。

二、專項計劃：是指依據項目主項計劃要求編制的各專業(yè)工作控制計劃，如設計專項計劃、招標專項計劃、采購專項計劃、報批報建專項計劃、展示區(qū)專項計劃等。

第四條 工期

一、開放工期：展示區(qū)從獲取日至開放日的工期。

二、開盤工期：展示區(qū)及首期貨量區(qū)從獲取日至開盤日的工期。

三、交樓工期：項目批次從開工日至交樓聯合驗收日的工期。

四、停工期：春節(jié)假期或北方因冬季氣候原因暫停施工工期。

第四章 計劃管控原則

第五條 節(jié)點層級劃分原則

基于“抓一級、控一級、看一級”的邏輯思路，采取分層分級管理模式，聚焦B公司開發(fā)模式，按照集團“432”的目標落實各層級的管控要求。

第六條 各類節(jié)點的管控層級

節(jié)點類型	管控層級
里程碑節(jié)點	集團管控節(jié)點
一級節(jié)點	區(qū)域管控、自行考核
二級節(jié)點
三級節(jié)點
專項節(jié)點

第五章 管理職責

第七條 主要職責

序號	涉及部門	職責
1	運營中心	1.負責制定集團進度管控制度，并維護進度計劃IT系統正常運轉。 2.組織集團版主項計劃模板的編制、更新、補充、優(yōu)化，幫扶區(qū)域項目編制專項計劃參考模板。 3.根據集團對新項目的工期要求/投資定案意見等綜合要素，秉承宜早不宜遲的原則確定開盤工期，審核并批準項目里程碑節(jié)點計劃。 4.幫扶區(qū)域、項目及時編制主項計劃，并定期監(jiān)控上線情況。 5.跟蹤、監(jiān)控項目主項計劃中里程碑節(jié)點的執(zhí)行，審核并批準里程碑節(jié)點時間的調整申請。 6.定期對各區(qū)域里程碑節(jié)點的達成情況，進行排名及考核。
2	集團職能中心/區(qū)域職能部門	1.配合區(qū)域項目進行主項及專項計劃相關職能節(jié)點的編制與更新。 2.主責或協同完成主項計劃及專項計劃中的相關職能工作項。
3	區(qū)域運營 管理部	1.統籌區(qū)域計劃管理各項工作。 2.以集團進度管控制度為框架，負責制定區(qū)域進度管控辦法或規(guī)定，并維護進度計劃系統區(qū)域相關數據信息。 3.組織區(qū)域內各項目里程碑計劃、區(qū)域主項計劃及專項計劃編制與協同工作。 4.協助集團運營中心每月對區(qū)域各項目里程碑節(jié)點的完成情況進行核準，負責每月對區(qū)域各項目一、二、三級及專項計劃進行考核。 5.監(jiān)控區(qū)域各項目主項計劃執(zhí)行情況，確保計劃按時上線和節(jié)點及時審批，并報集團運營中心備案。 6.按照12123管理法要求，定期組織召開區(qū)域計劃管理專題會議，對區(qū)域內各項目的計劃達成情況進行排名。
4	項目 管理部	1.負責根據主項計劃模板，按期編制項目主項計劃（里程碑計劃、一級計劃、二級計劃、三級計劃）及專項計劃。 2.參與里程碑計劃專題評審會，并作匯報。 3.按照計劃系統規(guī)定，如實、準確、及時填報（里程碑節(jié)點）成果。 4.負責項目主項計劃及專項計劃節(jié)點的落地執(zhí)行，通過管控、糾偏、優(yōu)化、調整確保項目總體計劃的實現。

第六章 計劃工期

第八條 新項目開放/開盤工期的確定

一、適用范圍：所有新摘牌項目、舊項目新摘牌地塊（要求地塊內單獨設置含有售樓部、體驗館、樣板房等要素的展示區(qū)）。

二、三四五線城市項目

計劃開放/開盤工期按以下幾種情形最短工期進行確定：

（一）原則上所有三四五線城市新獲取項目均需按照“456”要求執(zhí)行—4個月開盤、5.5個月資金回正、6個月資金再周轉；

（二）集團投資決策意見表上承諾的開盤時間（投資決策意見表作為新增計劃審批流程的必要附件）；

（三）集團營銷供貨需求計劃確定的開售時間。

三、一二線城市項目

計劃開放/開盤工期原則上可參照以下幾種情形最短工期進行確定（必要情況下一事一議）:

（一）原則上所有一二線城市新獲取項目均需按“678”要求執(zhí)行—6個月開盤、7個月資金回正、8個月資金再周轉；

（二）集團投資決策意見表上承諾的開盤時間（投資決策意見表作為新增計劃審批流程的必要附件）；

（三）集團營銷供貨需求計劃確定的開售時間。

四、項目開放/開盤工期起算點

按以下三個原則的最早時間確定：

（一）土地獲取時間；

（二）我司自有資金已實質投入超過（含）3000萬的時間；

（三）項目實質性開工時間。

如以上情形無法涵蓋，可按一事一議原則確定。

第九條 總工期的確定

一、總工期是指項目批次從開工日至交樓聯合驗收日的累計總時間（包含集團規(guī)定的停工期），凈工期是指不包含集團規(guī)定的停工期的凈時間。

二、集團統一制定了不同層數時住宅產品的項目開發(fā)基準工期（2018年版，詳見附件4），項目均須按此標準上報并經運營中心審批確定項目批次總工期，若存在非標準建筑可一事一議。

三、超高層項目目前參照已有的在建或完工項目總工期執(zhí)行。

第七章 計劃編制

第十條 里程碑計劃的編制原則及要求

一、批次劃分

（一）除展示區(qū)以外，原則上同一批次中盡量設置總工期周期相近、具備獨立交付的產品（主要分為別墅、多層洋房、小高層洋房、高層洋房、商鋪等）。

（二）項目里程碑計劃中某批次產品類型的計劃總工期不能超出該類型產品總基準工期的范圍。若同一批次中，含不同產品類型（如含高層洋房18層、24層、30層三種），取最大“總基準工期”為該批次的計劃總工期（即取該批次中高層洋房30層對應的總基準工期為該批次的計劃總工期）。

（三）項目必須嚴格重視交樓批次規(guī)劃，確定哪些貨量歸為一個交樓批次（以“有利于日后統一竣工備案、有利于日后合理的市政配套、有利于日后合理的分批次交付業(yè)主”為原則）。

（四）區(qū)域運營管理部須按以上要求，對區(qū)域所轄各項目交樓批次劃分的合理性進行嚴格把關。

二、工期匹配

（一）項目里程碑計劃嚴格按計劃工期確定原則（第六章）編制。

（二）里程碑計劃各節(jié)點完成時間須滿足集團規(guī)定的標準要求。

三、新項目里程碑計劃編制要求

（一）新項目一旦獲取（以投資策劃中心發(fā)布的項目獲取信息公布日為準），即啟動里程碑計劃區(qū)域上報及集團簽發(fā)工作（不考慮收地拆遷、高壓線遷移、工商變更、規(guī)劃未定、土地抵押等情況）。

（二）為促進實現各項目“摘牌即開工”的集團指示，要求項目第一負責人（摘牌前15天）組織編制好里程碑計劃，上報區(qū)域運營管理部（摘牌前10天）組織區(qū)域的營銷、財務、客戶關系管理、工程技術、招標、物業(yè)管理等相關部門負責人及相關工程師進行評審，并提出修改意見，經區(qū)域總裁審批（在摘牌前5天）通過后，在摘牌前報集團運營中心審核。

（三）集團運營中心審核區(qū)域上報的里程碑計劃后進行簽批。

（四）區(qū)域項目必須在規(guī)定時間內（一二三四五線城市項目均統一為獲取信息發(fā)布后10天內）完成里程碑計劃的最終審批（以通過集團運營中心負責人終審為完成標志），獲取信息發(fā)布后13天內同步完成集團計劃管控系統上線工作；若區(qū)域項目未按期確定或不符合要求的，集團運營中心有權視情況根據規(guī)定及集團領導指示直接編制該項目里程碑計劃，并直接下發(fā)至區(qū)域項目進行監(jiān)督管理及執(zhí)行考核。

（五）對于未按期確定里程碑計劃的項目處罰措施：

1.對未能按時完成里程碑計劃簽訂或者未能及時完成上線的項目，分別按照5%/項目對區(qū)域當月的計劃節(jié)點完成率進行扣減，且不設置扣減上限；

2.對于里程碑計劃簽訂逾期情況嚴重的項目（如：里程碑計劃簽訂逾期超過10天），將直接取消項目當年評選集團卓越項目部資格并在集團高管會上進行通報批評。

3.在項目獲取信息公布后超過20天仍未簽訂里程碑計劃，運營中心有權按照投資決策意見表及集團要求直接簽發(fā)該項目里程碑，且實行前述的雙倍處罰。

第十一條 主項計劃模板

一、集團統一制定了主項計劃編制模板，項目可根據“第六章第八條新項目開放/開盤工期的確定”中的原則確定好計劃開放/開盤工期后，選擇相應的模板進行編制；區(qū)域運營管理部可在主項計劃模板基礎上，匹配區(qū)域實際需求對二、三級節(jié)點進行刪減。

二、主項計劃編制模板的注意事項：模板已將每個工作項的工期固化，實現了主項計劃編制的自動化，大大加快計劃編制的速度；對主項計劃各工作項的邏輯關系進行了梳理，確保計劃編制的質量及計劃的可執(zhí)行性；強調計劃的協同性，職能中心/部門根據工程進度的松緊度來協同工作。

三、主項計劃模板已經固化在“B公司集團計劃管控系統”中，具體詳見附件5《項目主項計劃模板（2018年版）》。

第十二條 主項計劃的編制與上線

一、主項計劃的分類

根據項目推進的不同階段，將主項計劃編制分為：

（一）定案版主項計劃：即從“新地塊摘牌前2個月或定案通過之日”起至摘牌日期間所執(zhí)行的主項計劃，主要側重摘牌前的前置工作項的完成。

（二）審定版主項計劃：即項目獲取信息發(fā)布后正式經集團審批通過并執(zhí)行的主項計劃，主要側重于摘牌后的實施工作項的完成。

二、編制要求：

（一）主項計劃編制和審批在“B公司集團計劃管控系統”進行。

（二）在審定版主項計劃未正式發(fā)布前，各區(qū)域項目需通過定案版主項計劃對項目的前置協同工作（設計、招標、采購等）進行管控，促使集團、區(qū)域、項目、職能、子公司做好協同，真正做好前置工作。

三、定案版主項計劃編制

（一）定案版主項計劃的審批、監(jiān)控由區(qū)域運營管理部統籌實施、區(qū)域總裁終審，集團不定期對定案版主項計劃的執(zhí)行情況進行抽查。

（二）要求所有定案項目或獲取可能性極大的未定案項目，在項目定案通過后5天內或摘牌前2個月（未定案），由區(qū)域運營管理部牽頭組織、項目負責人（或項目前期跟進人）主導，根據“第六章第八條新項目開放/開盤工期的確定”中的原則確定好計劃開放/開盤工期后，選擇相應的模板編制“定案版主項計劃”，并提交區(qū)域總裁審批。各職能中心/部門、子公司須基于定案版主項計劃協同工作。

（三）區(qū)域運營管理部必須在定案版主項計劃編制工作中承擔牽頭職責，確保定案版主項計劃按時保質編制完成并上線執(zhí)行。

（四）對于未及時編制定案版主項計劃，導致各職能中心/部門、子公司無法及時協同的情況，造成工期延誤，由區(qū)域項目自行承責。

（五）定案版主項計劃審批流程：①項目第一負責人（項目前期跟進人）；②區(qū)域運營負責人；③區(qū)域總裁。

四、審定版主項計劃編制

（一）項目第一負責人必須（摘牌前15天）組織各部門啟動審定版主項計劃的編制（可與里程碑計劃編制的時間并行），并（摘牌前10天）報區(qū)域運營管理部審核。

（二）區(qū)域運營管理部在項目上報審定版主項計劃后，牽頭組織相關職能部門召開評審會，呈區(qū)域總裁審批（摘牌前5天）。

（三）區(qū)域審定版主項計劃中涉及的里程碑節(jié)點時間必須與集團簽批的里程碑計劃匹配。

第十三條 項目專項計劃編制

一、專項計劃是主項計劃得以充分執(zhí)行的重要補充，專項計劃的審批權、監(jiān)控權、考核權由區(qū)域/項目（或職能中心/部門）主導。

二、項目第一負責人可組織相關部門以項目主項計劃要求為依據編制各專項計劃，如設計專項計劃、工程招標專項計劃、采購專項計劃、市政配套專項計劃、報批報建專項計劃、營銷專項計劃等。

三、各類專項計劃在編制之初是可控制性、指導性的，并在過程之中不斷進行細化與調整。

四、各專項計劃由區(qū)域運營管理部審核，經相關各職能部門的負責人審核確認后執(zhí)行，僅須報送集團運營中心備案即可。

第八章 計劃的執(zhí)行標準

第十四條 計劃的執(zhí)行要求

一、計劃的嚴肅性

（一）項目各項計劃一經確定，區(qū)域、項目及相關職能中心/部門必須堅決按計劃執(zhí)行，確保計劃執(zhí)行的嚴肅性。

（二）涉及項目部主責的各工作項的時間約定是項目部對集團、區(qū)域的承諾，必須嚴格遵守。

（三）涉及集團職能、區(qū)域職能及子公司主責的工作項時間約定是項目部的協同需求，職能中心（部門）和子公司須無條件協同執(zhí)行。

二、計劃執(zhí)行原則

（一）各區(qū)域根據主項計劃管控要求，制定區(qū)域內部計劃管理制度，按照“12123”管理法開展進度計劃檢查、考核和排名，并召開相關專題會議，排名結果和會議紀要須及時上報集團運營中心備案。

（二）項目第一負責人每周召開由項目各負責人或骨干成員參加的例會，就項目計劃執(zhí)行中的問題進行溝通、協調、討論和決策，重點關注突發(fā)的、需糾偏的工作項。

（三）集團職能中心、區(qū)域各職能部門、子公司須對項目工作大力支持，根據主項或專項計劃執(zhí)行情況及時配置相應的工作資源。

（四）集團運營中心主責對各項目里程碑計劃進行管控并考核。每月初統計及匯總各區(qū)域所屬項目上月計劃完成情況，對項目計劃節(jié)點的達成結果進行分析與排名，在集團高管會進行排名及通報。

第十五條 工作項完成成果上報審批

一、對于主項計劃中各節(jié)點工作項的完成成果，必須由相關主責部門（按照進度計劃體系權責表確定）在該工作項到期完成日當天或提前上報至集團計劃管理信息系統并完成終審，到期當日未完成終審的視為未完成，計劃管理信息系統將按照統一考核規(guī)則進行提前預警、延期警告、扣分或處罰。

二、對于已按時上報，但經審批人確認該節(jié)點未完成的情況，將仍被視為未完成，信息系統將按照考核規(guī)則進行扣分。

三、項目須于每月最后三天內將各在建苑區(qū)的形象進度按要求上傳“B公司集團計劃管控系統”，逾期上傳或未上傳的，集團將即時通告批評。

四、各區(qū)域項目/主責部門要對上報完成成果的真實性、及時性和準確性負責；對于瞞報、虛報、形式主義的情況，一經發(fā)現，集團將堅決對其嚴懲：

（一）經核實屬瞞報、虛報以及形式主義等情況，當月月度考核成績、節(jié)點獎勵等按歸零處理，并在集團高管會上對相關主責人/部門進行通報批評。

（二）對于未簽發(fā)里程碑計劃但有嚴重偷步動工的行為，將對涉案全體參與人員予以通報批評、負面觀察甚至降職撤職等處分。

（三）經核實情節(jié)惡劣或累計瞞報、虛報、形式主義行為達2次及以上的，對相關區(qū)域總裁、職能中心負責人、子公司負責人在集團高管會上給予通報，對項目直接責任人提出“免職處理”動議。

第十六條 黃燈、紅燈警告的處理

一、綠燈：對于按時或提前在計劃管理信息系統審批通過的工作項，系統將對該工作項進行綠燈標示，說明該工作項執(zhí)行情況正常。

二、黃燈和紅燈警告：一旦某工作項出現延遲，如果延遲時間在3天及以內，系統將對該工作項進行黃燈警告；如果延遲時間超過3天，系統將對該工作項予以紅燈警告。

三、對黃燈或紅燈警告的處理：

（一）一旦出現里程碑節(jié)點黃燈或紅燈警告，由區(qū)域總裁牽頭組織區(qū)域各方資源（必要情況下，可以尋求集團的資源支持）確保延誤節(jié)點盡快完成。

（二）一旦出現一級節(jié)點的黃燈或紅燈警告，由區(qū)域運營負責人及項目第一負責人牽頭組織區(qū)域各方資源（必要情況下，可以尋求集團的資源支持）確保延誤節(jié)點盡快完成。

（三）當出現二、三級節(jié)點的黃燈或紅燈警告，由項目第一負責人牽頭組織各方資源（必要情況下可尋求區(qū)域的資源支持）確保延誤節(jié)點盡快完成。

（四）對于涉及職能中心/部門、子公司主責工作項出現黃燈或紅燈警告的情況，也可參照以上模式進行糾偏。

第九章 計劃調整

第十七條 計劃調整的原則

一、主項計劃各類節(jié)點調整的周期及審批流程

節(jié)點類型	調整原則	調整審批流程 （與編制時審批路徑一致）
里程碑 節(jié)點	（一）營銷供需計劃（前置、挖潛及市場原因延后供貨等）與里程碑計劃（主要開售、交樓）同步調整、匹配修訂、合二為一。 （二）兩者調整周期確定為每季度一次，時點定為每年的2、5、8、11月下旬。 （三）新項目首次開售后30天內可對里程碑計劃重新梳理調整。 （四）考慮計劃管理的嚴肅性及公平性，各批次的開工節(jié)點一旦確定不得輕易調整。	審核路徑與里程碑計劃審批一致，由集團副總裁（主管運營）終審。
一級節(jié)點	原則上只能與里程碑節(jié)點同步調整。	審核路徑：區(qū)域發(fā)起—區(qū)域運營負責人—區(qū)域總裁。
二、三級節(jié)點	區(qū)域可根據區(qū)域內各項目實際情況，每月回顧，按照區(qū)域管理制度規(guī)定進行調整。	審核路徑：區(qū)域發(fā)起—區(qū)域運營負責人—區(qū)域總裁。

二、開售調整

（一）新增供貨批次（含存地挖潛）以及因市場原因需放緩供貨批次涉及的開售時間調整，不受調整周期限制可隨時發(fā)起申請流程。

（二）區(qū)域總裁對區(qū)域項目的供需合理性及可行性承擔責任；區(qū)域運營管理部須協同片區(qū)、項目及各職能部門，對供需合理性把關。

（三）集團將對各區(qū)域提交的供貨需求計劃的合理性與可行性進行專業(yè)評審。

（四）對于項目、營銷在供貨時間上無法達成一致的苑區(qū)/批次，由集團召開專題會議共同明確供貨時間（必要情況下與區(qū)域召開電話/視頻溝通會）。

（五）最終確定的各苑區(qū)/批次的供貨需求時間點將納入里程碑計劃考核，集團運營中心將監(jiān)督區(qū)域各項目按時、保質保量供貨。

三、注意事項

（一）供貨需求計劃提報須結合項目整體開發(fā)計劃綜合考慮，盡量保證項目供貨需求批次的穩(wěn)定性，并按集團供貨16字方針要求（不賣散、以銷定產、小步快跑、新貨不積存），形成“有質量”的供貨，避免因小批量的銷售而導致大批量的交樓情況發(fā)生；也盡量保持營銷對每批供貨量需求時間的穩(wěn)定性，避免營銷需求時間的頻繁變動。

（二）區(qū)域在申請里程碑計劃調整申請時，務必針對項目的財務資金情況、供貨計劃、銷售業(yè)績、確認收入、合同交樓風險等因素全面評估，在保證區(qū)域銷售業(yè)績及確認收入目標完成的前提下，做好區(qū)域業(yè)績指標的整體平衡和把控，并給出綜合意見上報集團審批。

（三）如果區(qū)域不能保證年度業(yè)績指標的完成，即使區(qū)域審核通過，原則上集團亦不同意區(qū)域項目的調整申請。

（四）關于各節(jié)點的調整，原則上必須滿足上一級節(jié)點的時間要求，如一級節(jié)點時間的調整必須滿足里程碑節(jié)點時間要求；二、三級節(jié)點時間的調整必須滿足里程碑節(jié)點及一級節(jié)點時間要求。

（五）所有未開盤新項目，在項目正式開盤前不得申請調整里程碑計劃（僅更新規(guī)劃樓棟號信息除外），且新項目開盤時間、首年供貨量必須以集團投資決策意見表的承諾作為最底線要求進行考核。

（六）規(guī)劃未定的新項目，區(qū)域運營可在集團要求時間內統籌提報初步規(guī)劃方案版里程碑計劃（需滿足集團對開盤時間與供貨要求）；待規(guī)劃確定后，在維持開盤時間及供貨量不變的前提下發(fā)起對展示區(qū)與供貨批次的更新流程，且需在開盤前完成終審，逾期不予受理。

（七）由于實際土地獲取時間較投資定案階段預估時間延后，經投資策劃中心同意可重新二次定案或者同意“一事一議”重新確定項目開盤時間的，可對該項目里程碑計劃的首期開售時間采取“順延開盤工期“的方式來確定其底線要求。

（八）各區(qū)域運營管理部按照以上注意事項做好把關審核工作。

第十章 計劃考核

第十八條 計劃考核的規(guī)則

一、集團每月對區(qū)域進行考核排名；對供貨及交樓節(jié)點獎罰。

二、集團計劃管控系統統一規(guī)定考核節(jié)點，并按節(jié)點重要性對節(jié)點進行差別賦值。

三、側重于部門間協同節(jié)點的考核，形成捆綁考核機制，以促進項目主項計劃的達成。

第十九條 計劃考核執(zhí)行標準

一、考核主體

集團主導考核：里程碑節(jié)點；

區(qū)域主導考核：一、二、三級節(jié)點和專項計

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