隨著國家推動工程總承包模式力度的加大，以及國內企業走向海外的步伐加快，工程總承包項目數量急劇增長，原有的項目管理模式已經不能適用。工程總承包卓越管理立足于項目管理，除需要進行理念上的轉變外，還涉及到企業的組織體系、管控體系、績效體系和資源體系的重大變革，是一項系統性極強的創新性工作。全面推進工程總承包卓越管理必須要整體規劃、系統聯動，必須從機構和體系上加以解決。

一、工程總承包卓越管理機構

針對工程總承包特點，其管理體系一般包括集團（局）、公司、總承包項目部、專業項目部等四個層級。其中企業要做到對工程總承包管理職能的優化，首先在企業層面成立工程總承包事業部，作為企業推進工程總承包模式的牽頭部門，其次成立設計管理部和專業設計院，發育企業設計能力；最后進一步明確各職能部門的總承包管理職責。

工程總承包卓越管理機構

工程總承包項目實行兩層分離式管理，即總承包項目部與專業項目部分離。工程總承包項目部各職能部門實行管理集成，制定規則，服務監督分包項目部；各專業項目部履行資源組織、負責實施執行。各級項目部均設立不少于四個核心部門的職能部門，其余部門可根據項目規模進行配置。四個核心部門為設計管理部、計劃管理部、建造管理部、商務合約部。

二、工程總承包卓越設計管理體系

設計是工程總承包項目的主體工作之一，設計能力是工程總承包企業核心能力的體現。高素質的設計人員、創新性的設計方案、設計和采購、施工的深度融合可為業主創造更多價值，同時也是工程總承包企業獲取更多利潤的主要途徑。

根據工程總承包項目管理特點，企業應成立設計管理部和專業設計院。設計管理部作為企業設計管理的專職部門，負責設計規劃、人才引進、設計管理等工作。同時具有企業資質相應的市政設計院、建筑設計院、公路設計院、鐵路設計院等專業設計院，發育專項勘察設計能力；總承包項目部設置設計管理部，配置專業設計人員2-3名，主要以配合各專業分包及施工現場為主；企業設計院或專業設計公司成立設計專業分包項目部，負責具體設計工作；各專業分包配備專業設計人員，承擔本專業深化設計工作。

三、工程總承包卓越采購管理體系

采購管理的要點為所有大宗物資設備采購均通過集采平臺進行。招標采購分為集團（局）集中采購、公司集中采購、區域集中采購等三種形式。

企業將質量合格、價格公道、供貨及時的供應商納入企業集采庫，工程總承包項目僅在集采庫里選擇優秀的供應商，通過平臺集采可以優化采購流程，實現企業資源整合，保障采購質量。平臺庫里的供應商可以劃分為戰略供應商、重要供應商和一般供應商。

不同于施工總承包項目，工程總承包項目采購管理的另一特點就是預采購。在設計階段就進行重要的設備和物資的比選、研究，甚至與主要的物資設備供應商談判，簽訂意向性協議，以預采購的方式選擇主要物資設備及相應供應商。通過預采購，提高設計質量，減少設計變更，使項目運行更順暢。

工程總承包卓越采購管理體系

四、工程總承包卓越施工管理體系

施工是工程總承包項目的三大重要環節之一，持續時間最長，接口管理最多，是工程總承包管理的核心。施工管理的目的在于落實項目計劃，通過和設計、采購的相互溝通，達到優質履約和最佳收益。施工管理涉及到項目管理的分包管理、計劃控制、資源配置、過程成本控制、安全質量管理等諸多因素。

接口管理是工程總承包施工期間的重要工作，良好的接口管理能使施工平穩有序，減少返工。施工管理應注重工程策劃和動態監控，做好進度管理、安全質量管理和施工成本管理。進度控制的核心是保證項目按期完成，合理安排資源供應；施工質量控制是通過施工前、施工過程中及工程試驗的管理，保證工程項目的質量合格；施工安全控制包括項目部安全管理制度、目標、措施、檢查及考核等。

五、工程總承包卓越招投標管理體系

工程總承包招投標按地域主要分為兩種，一種為國內工程，一種為國際工程。國內以《中華人民共和國招投標法》是為法律依據，尚無工程總承包專項招投標法。國際上通行的招標程序一般以亞洲銀行1999年制定的亞行總承包招標程序為主。

國內工程投標一般包括三部分內容：資信標、商務標和技術標。資信標主要為投標人的資質、信譽、業績和財務狀況等內容；商務標是投標企業的投標報價，其體現投標企業的成本管控能力，在投標文件的評分中占比較高，通常達50%；技術標是投標企業對該項目設計能力、施工技術能力及組織能力的綜合反映，需要從投標組織、投標策劃及專家審核等方面進行提升，其專家評分的彈性也較大。

國際工程投標一般包括技術標和商務標，主要分三種：單階段招標、雙信封招標和兩階段招標。主要區別為標書遞交的順序及定標程序不同。

六、工程總承包卓越商務管理體系

商務管理應盡量重心前移，尤其在項目初步設計階段，工程總承包項目80%以上的效益均在設計階段確定。需充分發揮工程總承包項目設計、采購、建造一體化的優勢。商務管理的主要工作是商務談判、合同管理、成本管理、變更管理、索賠管理和計量支付。

商務談判提倡采用創造附加值法，通過合作創造價值，雙方均能獲益；合同管理包括履約管理及分包隊伍的合同管理，主要對總包合同進行分析、補漏、分解、交底，然后根據總包合同及企業管理制度編制各專業分包合同；成本控制應實行責任成本管理制度，將項目總成本進行集成和分解，將分解后的成本指標落實到每個部門、每個人，實行動態的過程成本監控，強調人人有指標、人人有責任。變更和索賠是承包商獲得效益的重要機會，必須要動因合理、證據確鑿、依據充分。

七、工程總承包卓越資金管理體系

資金是工程項目管理的血液，項目的資金管理是以企業的財務管理制度、會計準則為指導，為項目提供收入確認、成本歸集和成本核算的財務活動。

企業對所有工程項目的資金實行集中管理，堅持資金的“分資制”管理，按照“費用劃分開、資金分計算、收支兩條線”要求做好項目資金的歸集和使用，通過集中調配，既保證了項目的資金需求，又最大化地避免資金長期集存導致的浪費，可以集中資金更好為企業服務。項目的資金管理重在做好資金預算，加大對業主的驗工計價力度，謹慎采用大量設備、材料庫存，嚴禁不合理變更，優先保障作業人員工資等。

工程總承包卓越資金管理體系

八、工程總承包卓越分包管理體系

在工程總承包項目中，分包包括設計、采購、運輸、代理、工程、咨詢、試運行及服務等方面。分包是企業總承包項目的重要利潤來源，分包管理與項目履約及項目收益息息相關。

對分包商的管理是企業的核心競爭力。在工程總承包項目中，應與分包方建立伙伴關系。以合同為基礎，合理分配利潤，明確職責，以專業互補協同工作，打造項目團隊，實現共同目標。對分包商的管理既要講合作，也要講管理。總包企業應建立分包商名錄庫，對分包商從總體、技能、節點目標、質量、安全、環保、人力資源等指標進行績效考核，以此激勵分包商加強合作意識，積極履約。

九、工程總承包卓越試運行管理體系

工程試運行是項目實施目標的檢驗階段，是對項目實體質量、設備質量進行檢驗的重要環節，也是項目交付驗收前的最后一道自檢程序。項目試運行應按照合同載明的標準進行檢驗和試驗，對試運行中發現的問題早發現、早排查、及時消除隱患，降低運營風險，最終達到驗收標準。試運行管理應包括試運行方案制定、培訓服務、試運行準備、試運行實施以及試運行報告等。

試運行方案應報業主確認；培訓的內容既包括本次試運行的人員、運行程序、標準等，也包括項目交付后對業主運行人員的操作培訓內容；試運行包括預試運行、試運行、性能試驗等內容，預試運行包括單機調試、聯機調試、系統調試和聯動調試。試運行一般有運行時間要求，試運行通過后，要進行移交前的可靠性試驗和性能試驗，最后形成試運行報告。

十、工程總承包卓越驗收交付管理體系

竣工驗收就是項目成果的驗收和移交，遵循的依據有合同文件、補充協議、設計文件（含變更設計）、技術和驗收標準、政府主管部門批準的項目立項建議書或可行性研究報告、設備技術規范說明書、設備的設計文件和標準、業主對頒布接受證書的申請或竣工驗收申請的批復意見。

竣工驗收交付階段除交付工作外，還包括管理合同的收尾，包括總包合同收尾和分包合同的收尾；項目相關方的滿意度調查；實施績效考核和總結經驗教訓；最后是項目經理部收尾。

工程總承包卓越驗收交付管理體系

十一、工程總承包卓越信息化管理體系

信息化體系的建設和運用是企業提高管理效率、保證管理效果、降低管理成本的重要手段。工程總承包項目的調研、立項、招投標和實施等階段都離不開信息化手段的支撐。信息化是推進工程總承包卓越管理的重要手段。

信息化管理根據工程總承包的特性，并結合各層級的需求，總體有戰略管理、客服營銷、生產技術、質量安全、商務合約、財務資金、人力資源、業績考核、黨建工作等九項內容。在戰略規劃層希望通過信息化落地達到戰略規劃、風險管控、目標管理、績效考核、決策分析等管理需要，管理控制層則可以利用數據進行有效的資源調配，支撐招標采購等工作，操作層可以通過一些場景化的應用實現業務替代，進度質量安全預控等，提升工作效率。

總承包項目管理體系是企業針對工程總承包項目建立的一套項目管理標準，其與企業的工程總承包項目管理團隊及制度等融為一體，形成企業的項目運營管理策略。卓越管理體系用系統化的思維方式，融入企業項目管理策略和方法之中，規范項目的工作流程、操作規則及操作方法，為工程總承包卓越管理目標實現奠定堅實的基礎。

作者簡介：微信公眾號“鄧尤東工作室”