曾經喬布斯說過他此生最驕傲的事不是創造了蘋果，而且團隊。

由此也說明團隊的重要性。一支優秀的團隊能打造出無數優秀的產品和項目。

無論是在商場還是戰場上，快速反應和適應能力都至關重要，在技術和干擾性力量導致變革速度加快的時代更是如此。

需要新的溝通方式，行動協作方式。任何想在新環境獲得勝利的組織都適合讀這篇文章。

從本質上講，我們每個人都具有一定的敏捷性，但在公司如今的管理模式下，我們的敏捷性卻因為異化或壓力等原因被壓制了。如何在一個團隊中成為我們本來的樣子。

一個團隊并非生而敏捷，它需要變得敏捷。

但它并不能通過服從“變敏捷”的指令而變敏捷，否則，這不過是另一種新的壓制個體的管理方式。這就是為什么我要從個人和集體兩方面來思考高效工作的新方法。

敏捷一詞在IT界可以說已經家喻戶曉，但卻各持立場

一：只了解他們重視的幾個敏捷實踐；

二：任由現存流程抑制敏捷性而不對其進行反思；

三：試圖用一個大規模敏捷框架來解決所有問題；

四：有的自身基礎還沒有打好就想使用先進工具；

五：處在后敏捷狀態（“敏捷已完成”）。

歸根結底，為什么要敏捷？

如果說踐行敏捷是為了迎合潮流，這顯然沒有說服力。重要的是弄明白敏捷是否適用于我們正在做的工作。敏捷不是教條主義。在尋找適合自己的道路的途中變得敏捷，“自己定義自己的敏捷”。

團隊不僅僅是一群人

引用橄欖球愛好者丹尼爾·埃雷羅（Daniel Herrero）的一句話：“并列爭球是集體努力的精髓。”

與橄欖球運動一樣，敏捷團隊不只是在某個時刻把一群人聚在一起，更是隊員之間的所有互動，全員團結起來奔向同一個目標。

順便一提，團隊通常與公司不同。一個公司可以有多個團隊，而一個團隊有時可由多個公司的成員組成。無論如何，總是團隊在產出結果。

現實中大家往往各干各的，踢皮球，我認為很多時候責任劃分過于清晰并不利于團隊協作。

比如我們小時候的拔河比賽，當拔河進行時誰會去在意誰的力氣大誰的力氣小呢？回憶一下曾經兒時的畫面那真是有多大勁使多大勁，只為了贏。最終成果會歸功于團隊而不是論誰出的力多去獎賞誰。

敏捷也是如此，敏捷注重團隊協作，注重整體產出，沒有協作的團隊不能稱之為敏捷團隊。

團隊規模是關鍵

討論敏捷團隊規模已經不是什么新鮮事了，亞歷克西斯·蒙維爾在他的《從內部改變團隊》（Changing Your Team from the Inside）一書中列舉了本杰明·富蘭克林的例子，他認為要保證溝通順暢，團隊的最大人數為12。

使用敏捷方法時，溝通很重要，應大力倡導所有成員之間的互動。如果有12個人，則能建立66條溝通鏈。

團隊規模 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

互動數量 3 6 10 15 21 28 36 45 55 66

這可不是小數目，甚至可以說數量太多了。

根據心理學研究和敏捷團隊的實驗結果，團隊的理想規模似乎在5~7人。

超過這一數目則意味著要做大量的協調工作。其復雜性違背了我們對輕松簡單的期望。

所以團隊規模不是恒定的數字，只是說多少人的團隊效果最好，沒有最好只有適合。Scrum的創始人指出，團隊規模可以在3~10人之間變化。

總而言之，限制團隊規模的目的是為了保持每個成員的創造力。超過這一規模，成員之間就會缺乏足夠的了解，這將阻礙他們的有效合作，高質量溝通交流，實現聚焦。

自組織自指導

自組織真的是個老生常談的話題，聽到很多PM說實現自組織不可能、公司文化不適合、員工的素質層次不夠、沒有哪個能力等等。但究其根本我認為是概念不清，沒有方法，沒有去做。

對于自組織概念敏捷宣言說的不夠清楚，而Scrum的解釋更明朗：團隊自組織指的是它有安排自己工作的權力和權威。那么問題來了

問題一：做什么工作？

團隊對如何進行這項工作擁有完全的自主權。沒有規定和分配任務的領導，由團隊負責劃分工作并將其完成。

經驗中我們發現，團隊中常常會出現天生的領導者，這將有助于做決策。被授權的團隊可以組織挖掘出人們天生的能力來管理復雜的事情。

問題二：如何做？

讓團隊成員參與商業價值的定義是一件好事，雖然這不是團隊實現聚焦所必需的。團隊中只有一人需要承擔最大化商業價值的責任，即產品負責人。

很多人會說沒有項目經理那豈不是人間天堂了，其實有句話想說是能力多大責任就有多大，沒實現自組織不是實現不了而是沒有去做，是洗腦不夠，是方法不對，是PM沒能真正的轉型為敏捷教練的失敗。

敏捷團隊中最好的方法是解放和激勵團隊，當他們發現自己成長成為某領域的專家會更加自信更加努力，自選擇任務避免了傳統模式下因技術無法達到而不能完成任務的問題。

這也被稱為仆人式領導，這其實是“授權型的領導方式”為了更好的激勵團隊，也叫向下管理模型，并不是字面意義的仆人，它只是一種翻譯過來的人們對字面意義的誤解。

建立信任

夏爾·佩潘（Charles Pépin）在其《自信的力量》（La confi ance en soi）一書中描述了三種信任形式，讓我們將其應用于將要變敏捷的團隊。

一、對別人的信任

●從團隊的角度看：當團隊的一個成員在另一個同組成員的幫助下解決了他的問題時，他自然會傾向于信任對方。

●從利益相關者看團隊的角度：在每次Sprint結束，團隊向利益相關者展示成果時，利益相關者會對他們產生信任，并期待他們在之后的Sprint中繼續帶來價值。

●當利益相關者看到產品負責人能將團隊往最大價值方向引導時，他們開始信任這個團隊代表。

二、團隊對自己能力的信心

習慣的力量能讓成員熟練掌握了敏捷實踐，并將其轉換為一種日常活動。這增強了每個人對自己團隊的信心。

三、對生活的信心

當看到結果對用戶產生的具體影響時，團隊將對生活充滿信心。獲得這一結果是因為團隊遵循了聚焦的價值導向。

這表明團隊已經實現了升華，也就是說，團隊已經被其內部萌發的一種集體力量所引導。

如果團隊遵循的是強加給他們的流程，其產出的結果就不會有商業價值，上述的一切也將不可能實現。

既然信任就要摒棄控制思想，做敏捷我們必須改變固有的思想和心態，我們要打造和諧的團隊關系，才能在工作中肝膽相照。

合格的敏捷教練

上個小節提到了敏捷教練轉型的失敗，那么究其失敗原因呢？其中一個就是敏捷教練不合格導致敏捷團隊構建失敗。

真正的敏捷教練轉變要求扎實的SM培訓 參與過多支團隊的組建 擔任SM的經驗 接受過更有經驗人的引導 能從理論學習中引入新的思想 指導團隊以外的人。

在敏捷項目過程中，對團隊影響最大的是教練本人的內在品質和其遵循的行為方式，而不是外在的具體技術或意見，通俗的講如果演員拿著劇本照著念觀眾看后會是什么效果，背熟劇本再把角色演活才能使觀眾共情。

作為敏捷教練，一言一行都應該體現對敏捷思想的主要價值觀念的理解和其內在品質，以自己的內在品質為團隊樹立榜樣，而不是照本宣科刻板的執行敏捷思想的具體方法或框架，我們常說先正己，方能正人。

曾經有個前輩對我說過一句話：“不要給你的工作職責設限”，我覺得這句話就適合敏捷教練，如果團隊技術遇到瓶頸，你剛好是從技術轉型來的教練，那么你完全可以與團隊協作，此時你是協助者；

如果團隊不知道基礎那么此時你是老師，你要有不耐起凡的耐性；如果團隊只是不知道敏捷方法，那么此時你是導師；如果團隊已經大部分自己完成了，那么此時你就是顧問身份。

這與敏捷中的“守破離”概念吻合，簡單理解就好比你剛會開車時候只會遵循固定的駕校學習的方法，第二階段可以根據實時路況和經驗創造自己的開車方式，第三階段哪怕你一邊思考今晚上吃什么也不會耽誤你正常行駛。

教練可以是任何的身份，可以是問題解決者，可以是沖突領航員，可以是協作指揮者，可以幫助團隊成員保持正軌，克服困難，并不斷提升他們的技能。

總之教練完成2個層面的事情，一是個人，二是整個團隊。

小結

一、成為一名敏捷教練需要教育、經驗和實踐。

二、時時刻刻要用“內在”準則要求自己，自己的行為本身就是對其他人最好的指導。

三、成為敏捷教練必須時刻牢記敏捷思想，避免那些無法貫徹敏捷思想的態度和行為。

四、轉型成為敏捷教練的途徑和起點非常多，各不相同，適合的就是最好的。用實踐證明。

五、職業道德規范是敏捷教練成功的條件，誠實、尊重、公平、勇氣、以人為本，和不斷追求事業成功的熱情。

最后，我們已經迎來了需要高情商、觀念驅動的職場時代，如何適應這種時代，如何理解這種時代，如何打造你的“軟技能”，希望本文對你有所啟發。

PMO前沿特約作者：金曼