國企經理層任期制和契約化管理背景下的干部管理機制研究

——以國家開發投資集團有限公司為例

文 ｜國家開發投資集團有限公司

來源｜《國企》雜志2022年6月號

根據中央深改委國企改革三年行動部署，國有企業正在全面推行經理層成員任期制和契約化管理改革。當前，針對任期制和契約化管理與現有干部管理實踐相融相適等方面的研究有待深入。

國家開發投資集團有限公司（以下簡稱國投集團）堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，從黨中央、國務院和國資委的各項要求出發，聚焦國投集團的改革實踐，對推行經理層任期制和契約化管理過程中干部管理領域的重點難點問題進行梳理研究，創新提出“一個堅持、兩個突出、六個銜接”的建議（始終堅持黨的領導；突出以任期制區分“崗位管理”和“身份管理”、突出以契約化實現“剛性兌現”和“剛性退出”；推動干部選拔任用、交流培訓、管理監督、考核激勵、崗位退出和非經理層成員管理與任期制和契約化管理相銜接），以期為相關工作提供參考和借鑒。

全面推行經理層

任期制和契約化管理的背景

經理層任期制和契約化管理作為深化國有企業內部管理人員人事制度改革的重要舉措，早在十八屆三中全會就提出了相關導向。隨后，國企改革系列文件中多次提出要積極推進任期制和契約化管理。經歷幾年的探索，2020年，國務院國企改革辦印發《“雙百企業”推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《“雙百企業”推行職業經理人制度操作指引》，為國有企業規范開展經理層市場化管理提供了政策依據。

整體來看，國有企業經理層市場化管理改革脈絡經歷了以下3個階段。

1.早期探索階段

2013年11月，黨的十八屆三中全會明確提出，健全協調運轉、有效制衡的公司法人治理結構。建立職業經理人制度，更好發揮企業家作用。深化企業內部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度改革。并且明確要深化干部人事制度改革，構建有效管用、簡便易行的選人用人機制。

2015年9月，中央印發《關于深化國有企業改革的指導意見》，要求推行企業經理層成員任期制和契約化管理，明確責任、權利、義務，嚴格任期管理和目標考核。

2017年5月，國務院辦公廳印發《關于進一步完善國有企業法人治理結構的指導意見》，提出要對經理層成員實行與選任方式相匹配、與企業功能性質相適應、與經營業績相掛鉤的差異化薪酬分配制度，國有獨資公司經理層逐步實行任期制和契約化管理。

2019年8月，國務院國企改革辦印發《關于支持鼓勵“雙百企業”進一步加大改革創新力度有關事項的通知》。針對市場化用人機制問題，要求各中央企業和地方國資委要指導推動“雙百企業”全面推行經理層成員任期制和契約化管理，并積極推進職業經理人各項工作。

2.成熟定型階段

2020年1月22日，國務院國企改革辦印發《“雙百企業”推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《“雙百企業”推行職業經理人制度操作指引》。同年6月22日，國資委改革局發布了“兩個指引”有關問題的回答。“兩個指引”科學、完整、明確地定義了任期制和契約化管理及職業經理人管理的概念、改革路徑和操作要點，并引導、鼓勵企業更加規范有序地推行任期制和契約化管理以及加快職業經理人制度建設。

根據“兩個指引”，當前對任期制和契約化管理的主流認識是指：對企業經理層成員實行的、以固定任期和契約關系為基礎、根據合同或協議約定開展年度和任期考核，并根據考核結果兌現薪酬和實施聘任（或解聘）的管理方式。

3.全面推進階段

2020年6月30日，中央深改委審議通過了《國企改革三年行動方案（2020—2022年）》，行動方案將全面推行經層理任期制和契約化管理列為所有國有企業改革的必選項。經理層任期制和契約化管理由此進入全面推進階段。

2021年3月，國務院國企改革辦印發《關于加大力度推行經理層成員任期制和契約化管理有關事項的通知》，明確要統籌推進落實董事會職權、加大市場化選聘力度、管理人員競爭上崗、末等調整和不勝任退出等相關改革工作。

國投集團推行

任期制和契約化管理的實踐

國投集團成立于1995年5月5日，是中央直接管理的國有重要骨干企業，是中國最早設立的綜合性國有資本投資公司，是首批國有資本投資公司改革試點單位。截至2021年末，集團資產總額7664億元，員工約5萬人。2021年，集團實現營業總收入1945億元，利潤總額461億元，連續17年在國務院國資委經營業績考核中榮獲A級，連續5個任期獲得業績優秀企業，在重要行業和關鍵領域發揮國有資本的引領和帶動作用。

（一）推行任期制和契約化管理的基本情況

近年來，國投集團始終堅持市場化改革方向，在推行經理層任期制和契約化管理方面做了大量的實踐探索，主要可以分為以下3個階段。

1.早期探索階段

2014年7月，國投集團被國務院國資委確定為首批國有資本投資公司改革試點企業，相繼開展了總部分類授權試點改革、股權董事管理改革、總部職能重塑優化、大監督體系建設等重點改革，健全完善子公司法人治理結構，明確分類授權企業及企業董事會等各方權責，為推行任期制和契約化管理奠定了堅實的基礎。

2016年，國投集團開始探索職業經理人制度，為推行任期制和契約化管理提供了大量有益經驗。

一是堅持打造完善的制度框架。探索構建由“一個指導意見、兩個合同、兩個合約、兩個辦法”（指職業經理人管理指導意見、勞動合同和聘任合同、年度績效合約和任期績效合約、考核管理辦法和薪酬管理辦法）組成的“1 6”職業經理人制度框架。

二是堅持由點到面。2016年，重要控股子公司國投電力先行先試，迄今已選聘兩屆經理層；2020年以來，國投集團以更大的改革決心和力度在國投高新、電子工程院、國投聚力、國投羅鉀、國投中魯、中投保、國投租賃等所屬企業推行了職業經理人制度，公開選聘近30名職業經理人，形成了聚集人才、人盡其才的生動局面。

三是堅持將全部經理層崗位面向社會公開招聘。國投集團采取對經理層成員一視同仁的管理方針，拿出經理層所有崗位，選拔優秀人才。電子工程院新選聘的5名職業經理人全部是70后，其中，僅有一位副總經理是原經營班子成員，新任總經理原為其下屬重要企業的一位副總經理；新任副總經理、總工程師原為其下屬重要企業的中層管理人員，打破了論資排輩的“潛規則”，破除了逐級晉升的“硬約束”，不拘一格降人才，給廣大干部職工帶來了極大的震動和鼓舞。

2.頂層設計階段

在參照職業經理人制度框架的基礎上，結合任期制契約化管理的自身特點，研究制定《國投集團任期制和契約化管理指導意見》，對崗位、任期制、契約化、考核、薪酬、退出、監督等各環節進行了規范，同步調整綜合考核評價管理辦法、薪酬管理辦法；搭建與戰略規劃相銜接的任期考核體系，制定聘用合同、績效合約等參考范本，構建形成“一個指導意見、一個合同、兩個合約、兩個辦法”的“1 5”制度框架。

2020年底，國投集團成立任期制和契約化管理工作領導小組，由國投集團總經理任組長，人力、戰略、運營、財務、黨群等部門為領導小組成員單位，負責指導、推進所屬子企業開展經理層成員任期制和契約化管理工作。2021年3月，制定《任期制和契約化管理工作領導小組議事規則》，進一步明確了領導小組的議事范圍、各部門工作職責，規定了會議召開、討論和執行等內容。

3.全面推行階段

國投集團始終堅持黨管干部原則、權責對等原則和激勵約束原則，以“統一要求、整體推進、緊抓節點、注重實效”作為全面推行任期制和契約化管理的工作思路。

2021年，國投召開多次集團范圍專題推進會和領導小組議事會議，對所屬企業推行任期制和契約化管理作出整體推進安排。2021年8月，集團召開深化改革三年行動第一次月例會暨子公司《任期目標考核責任書》簽訂儀式，截至2021年底，國投集團所屬全部子企業已完成經理層成員任期制和契約化管理推行工作。

（二）推行任期制和契約化管理的主要舉措

1.堅持寬領域、多層次的推行范圍

國投集團在把握市場化改革方向的基礎上，結合自身改革發展實際，探索在更寬領域、更深層次對企業管理人員推行具有任期制和契約化特征的管理方式，推動企業中層管理人員及全體員工強化崗位意識和契約精神，做到“能否坐得住，契約說了算”“干得好不好，指標說了算”“收入多與少，業績說了算”，不斷激發企業發展動力和活力。

一是對董事長、黨委副書記和紀委書記等非經理層班子成員探索實施任期制和契約化管理，建立體現崗位特點的市場化管理機制。二是把已開展經營業績考核的分公司納入推行任期制和契約化管理的范圍。三是在國投高新、國投生物、國投人力探索推行中層管理人員任期制和契約化管理，強化中層干部市場意識、契約意識，激發各類人才的積極性、主動性和創造性。

2.堅持規范化、常態化的任期管理

任期管理的目的就在于通過明確任職期限、到期重聘、簽訂并嚴格履行聘任協議，實現規范化、常態化的任期管理，確保改革“不跑偏”“不變形”“不走樣”。

一是樹立任期觀念。任職期滿后，符合條件的要重新履行聘任程序并簽訂崗位聘任協議。未能續期的自然解聘，不斷破除看身份、看級別的傳統觀念，樹立看崗位、看貢獻的市場導向。同時，任期內保持經理層成員的相對穩定，避免不必要調整，讓他們心無旁騖謀發展。二是強化崗位觀念。明確并細化經理層成員崗位職責和分工，一人一崗簽訂差異化的崗位聘任協議，突出任期期限、權利義務等內容，明確約定獎懲依據、離職或解聘條件、責任追究等條款。讓每位經理層成員清楚自己“要干什么”“有什么權利”“干好干壞有什么后果”，把“丑話”講在前面。三是提升權責觀念。由董事會依法明確對經理層的授權原則、管理機制、事項范圍、權限條件等主要內容，保障經理層依法行權履職，調動經理層成員積極性，主動承接有挑戰性的契約目標，接受剛性化的考核退出。

3.堅持科學性、挑戰性的契約目標

契約目標直接決定了經理層成員努力的方向和高度，目標設置的科學性和挑戰性，將直接影響后期考核結果能否真正剛性兌現。同時，尊重契約精神，避免反復博弈導致指標流于形式。年度考核目標值一經確定，無特殊情況不作調整。

一是設計科學化、體系化的契約目標。堅持定量與定性相結合、以定量為主，構建科學全面的考核體系，根據企業功能分類實施分類考核。同時，對不同崗位的經理層成員，抓住關鍵崗位職責，實施“一人一表”的差異化考核。二是探索建立“摸高”機制。在考核目標值確定上，按照“跳一跳、摸得著”的原則，探索分檔制定富有挑戰性的考核目標，鼓勵經理層挑戰歷史最好水平，推動企業高質量發展。三是注重年度和任期經營業績考核目標的有效銜接。明確不同周期的考核定位和要求，任期考核重點關注價值創造、中長期發展戰略、風險控制等內容。年度考核要有效分解和承接任期經營業績目標，更加突出發展的質量和效益。

4.堅持強激勵、硬約束的薪酬體系

在促進國有資產保值增值、提高企業效率的基礎上，經理層報酬得到相應的體現，真正體現“業績升，薪酬升；業績降，薪酬降”。同時，堅決杜絕僅簽契約就變相漲薪、借機漲薪；建立薪酬追索扣回制度，構建強激勵、硬約束的薪酬分配機制。

一是堅持薪酬與業績直接聯動。在契約中明確業績貢獻與薪酬兌現的關聯規則。改變“事后算賬”做法，讓每位經理層成員“看得懂、算得明”，真正體現“業績是干出來的，薪酬也是干出來的”價值導向。二是堅持薪酬剛性兌現。嚴格按照契約約定剛性兌現薪酬，不搞變通，不打折扣。對于年度考核結果不合格的，扣減當年全部績效年薪；對于超額完成考核目標任務或做出突出貢獻的，該獎就獎，確保激勵到位。合理拉開經理層成員間薪酬差距，打破“高水平大鍋飯”。三是堅持靈活開展多種中長期激勵。對經理層成員靈活開展中長期激勵，不斷豐富完善經理層成員薪酬結構。堅持物質激勵與非物質激勵相結合，調動經理層成員干事創業的積極性和主動性。

5.堅持更堅決、更剛性的崗位退出

推行任期制和契約化管理，最關鍵的約束就是剛性退出，不僅要實現收入“能增能減”，更要實現崗位“能上能下”。

一是明確退出條件。加強任期內的考核和管理，設置明確的退出“底線”，一旦觸發這些底線，就要據實解聘。任期屆滿，不符合續聘條件的，也應當退出崗位。二是實行“雙達標”考核機制。對經理層成員實行經營業績考核和領導人員綜合考核評價“雙達標”機制，任一考核未達標都需要進行崗位調整。三是進一步規范退出管理。進一步完善轉崗、待崗以及市場化退出等機制，促進經理層成員正常更替，人崗相適，推動管理人員“能上能下”成為常態。

6.堅持黨管干部原則與發揮市場機制作用有機結合

國投集團始終堅持黨管干部原則與發揮市場機制作用有機結合，堅持按照“20字”國企好干部標準，推動黨建責任制和生產經營責任制有效聯動，不斷激勵各級干部擔當作為、干事創業。

干部管理機制存在的問題與難點

根據國企改革三年行動部署，到2022年6月底，國有企業任期制和契約化管理推行完成率要達到100%。當前的關注點較多放在經營業績考核指標設置以及崗位聘任上，對干部管理相關機制研究有待深入。在推行任期制和契約化管理的背景下，干部管理機制仍然存在的一定的問題與難點。

1.干部選拔任用機制有待健全

目前，部分國企在干部選拔任用方面對任期制和契約化管理要求認識還不到位，對于聘任上崗和到期重聘等環節，如何履行干部選拔任用程序還沒有形成清晰認識，往往一轉了之，領導把關作用發揮不足。

2.干部交流培養機制有待完善

任期制和契約化管理在干部交流鍛煉和學習培訓等環節還沒有明確的安排，有可能造成企業領導人員對自身“一崗雙責”的定位產生偏差，不利于領導力的提升和企業家精神的培養。

3.干部管理監督機制有待明確

部分國企存在落實預防和事前監督的要求不夠，推行后對經理層任期內干部監督事項缺少經常性的了解，對巡視、一報告兩評議等監督成果綜合運用不足。同時，干部監督事項與契約化管理結合不夠，難以對經理層履職形成剛性約束。

4.干部考核激勵機制有待優化

部分國企對中長期激勵工具比較陌生，運用還不夠有針對性；經營業績考核和領導人員綜合考核評價“雙達標”機制還有待優化。

5.干部崗位退出機制有待健全

部分企業對經理層成員正常更替、人崗相適等要求認識還不清晰，對“崗位管理”和“身份管理”的區別認識還不夠深刻，干部崗位退出機制有待健全。

6.非經理層成員管理有待銜接

對于企業領導班子中非經理層成員、非獨立法人的經營單位領導班子成員、企業中層管理人員是否參照任期制和契約化的基本原則進行管理以及如何銜接等問題，不同企業的認識還有較大差異。

完善干部管理機制的有關建議

推動干部管理與任期制和契約化管理相銜接，有利于形成系統完備、科學規范、運轉協調的任期制和契約化管理體系。

（一）必須做到“一個堅持”

習近平總書記強調，堅持黨的領導，加強黨的建設，是我國國有企業的光榮傳統，是國有企業的“根”和“魂”，是我國國有企業的獨特優勢。國有企業推行經理層成員任期制和契約化管理，最根本的是堅持黨的領導。

1.堅持黨對推行任期制和契約化管理工作的領導

要始終堅持和加強黨對國有企業的全面領導。國投集團推行任期制和契約化管理過程中，黨組發揮領導和把關作用，對子公司的任期制和契約化管理工作方案進行審核把關。成立領導小組，由總經理任組長，相關部門為領導小組成員單位，主要負責指導、推進所屬子企業開展工作。各子公司建立工作專班，主要領導親自抓，分管領導靠前指揮，子公司黨組織對本單位及所屬企業推行任期制和契約化管理發揮領導和把關作用，對工作方案及重要事項前置審議。

2.堅持黨管干部、黨管人才原則

要以推行經理層成員任期制和契約化管理為契機，深入貫徹新時代黨的組織路線，堅持“20字”國企好干部標準，突出抓好領導班子建設和優秀年輕干部培養，充分調動國有企業領導人員擔當作為、干事創業的積極性。同時，不能因為強調了“崗位管理”，就放松了黨建及黨風廉政建設責任。國有企業領導人員要始終牢記自己的第一職責是為黨工作，履行好“一崗雙責”，實現黨建責任制和生產經營責任制有效聯動。

3.堅持從嚴抓好黨風廉政建設

要將推進任期制和契約化管理改革作為政治監督重點，緊盯重點領域和關鍵環節，堅決查處改革過程中的腐敗問題，為國資國企改革推進提供堅強保障。要層層壓實各級紀委監督責任，緊盯時間節點、完成進度等重點，持續跟進相關任務推進和落實情況；推動完善監督追蹤機制，對任務推進和落實情況開展督查。

（二）著力抓好“兩個突出”

1.突出以任期制區分“崗位管理”和“身份管理”

推行任期制和契約化管理，目的就是為了推動國有企業更好適應市場競爭需要，加快從傳統的“身份管理”向市場化的“崗位管理”轉變。從企業發展角度看，企業的戰略發展對經營管理人員需求是動態的，因此企業經營管理人員的“上”與“下”應當是一種常態。

通過任期制管理，明確任職期限、到期重聘、簽訂并嚴格履行聘任協議，突出“崗位管理”和“身份管理”之間的區別，為推行任期制和契約化管理提供基本前提。任期期限由董事會或控股股東確定，原則上與董事會任期保持一致。

目前，部分國有企業領導人員任期存在兩個極端，一是任職時間太長，二是調動頻繁任期不穩。固定任期就是既要打破“鐵交椅”，也要避免不必要調整導致的問題，保持經理層成員的相對穩定。

2.突出以契約化實現“剛性兌現”和“剛性退出”

通過契約文件，建立公司和經理層成員的契約關系，明確任期期限、崗位職責、權利義務、業績目標、薪酬待遇、退出規定、責任追究等內容，通過“白紙黑字”的契約，讓每位經理層成員清楚自己“要干什么”“有什么權利”“干好干壞有什么后果”。

嚴格按照契約約定實現薪酬“剛性兌現”。根據經營業績考核結果，合理拉開薪酬差距。年度考核結果不合格的，扣減當年全部績效年薪；對于超額完成考核目標任務或做出突出貢獻的，要確保按約定激勵到位；根據有關規定建立薪酬追索扣回制度。充分運用中長期激勵工具豐富完善薪酬結構，最大限度調動經理層成員干事創業的積極性和主動性。

嚴格按照契約約定實現崗位“剛性退出”。強化經營業績考核結果在崗位聘任和解聘環節的應用，年度經營業績考核結果或主要指標未完成底線（如百分制低于70分）的，連續兩年年度經營業績考核結果為不合格或任期經營業績考核結果為不合格的，以及經綜合考核評價認定不勝任或不適宜繼續任職的，應當及時解聘。

（三）統籌推進“六個銜接”

1.干部選拔任用與任期制和契約化管理的銜接

一是要高質量建設匹配任期制和契約化管理要求的干部人才隊伍。牢固樹立重實績、重擔當的選人用人導向，把領導崗位提供給優秀的人才。突出戰略發現，開展干部調研，采用個別談話、問卷調查、民主評議等多種方式，源源不斷發現優秀年輕干部。破除論資排輩、平衡照顧、求全責備等觀念，大膽使用那些懂經營、會管理、善決策的干部。

二是要從加強“崗位管理”的原則出發，細化干部選拔任用工作流程。在選拔任用經理層成員時，由上級單位黨組織履行干部選拔任用流程，發文薦經理層人選，由該企業董事會履行聘任程序。值得注意的是，干部選拔任用應當原則上保證上崗干部能夠干滿一個任期；任期結束后，符合到期重聘條件的，上級單位應當履行相關決策程序，由該企業董事會重新履行聘用程序。

三是要從加強“剛性兌現”的要求出發，保持業績考核目標相對穩定。對于任期內企業經營班子發生變動的，除發生董事長、總經理同時空缺較長時間等情況的，任期考核目標一般保持不變。任期內經理層成員變動的，繼任者一般沿用相同的任期考核目標，年度考核目標可根據崗位空缺時間適當調整。

2.干部交流培訓與任期制和契約化管理的銜接

一是要妥善做好任期匹配。對于外單位交流來企業掛職鍛煉的，在干部來企業報到時，履行聘任上崗的程序，任期應當與掛職期限保持一致。

二是要合理運用考核結果。對于外單位交流來企業掛職鍛煉的，每年末和任期屆滿時，將年度和任期業績考核結果向派出單位反饋，由派出單位綜合研判后決定結果運用事項。對于企業經理層成員在任期中被安排去往外單位掛職鍛煉的，對其年度的和任期的業績考核進行調整，在年底和任期屆滿時可參照運用掛職單位給出的考核結果確定薪酬、決定聘任（或解聘）。對于企業經理層成員在任期中被安排參加較長時間的脫產學習培訓的，對其年度的和任期的業績考核進行調整。

3.干部管理監督與任期制和契約化管理的銜接

一是把好入口關。堅持把政治監督放在首位，對納入任期制和契約化管理的干部，提前審核其政治表現和廉潔自律情況，按照有關要求提前審核干部人事檔案和個人有關事項；對干部進行“畫像”，形成綜合評價報告，全面展現優勢和短板；通過開展干部監督信息分析，列出失職失責、違規違紀等負面清單，對政治不合格的一票否決。

二是加強過程監督。通過參加企業民主生活會、跟班教育培訓、開展綜合考核評價和任中經濟責任審計等方式，深入了解干部。用好提醒、函詢、誡勉的方法，防止小問題演變成大問題。通過開展兼職、經商辦企業、因私出境等專項監督檢查，加強履職監督約束，防止其利用職務影響謀取不當利益。

三是強化退出監督。在離任前要就黨風廉政情況征求紀檢監察機構意見，就人事檔案開展離任前審核。對違反規定、未履行或未正確履行職責而造成國有資產損失或其他嚴重不良后果的，嚴肅追究責任。

4.干部考核激勵與任期制和契約化管理的銜接

要構建經營業績考核和領導人員綜合考核相互銜接的考核體系，實行經營業績考核和綜合考核評價“雙達標”的機制。經營業績考核要堅持定量指標與定性指標相結合，以定量指標為主，應當涵蓋經濟效益類、經營管理類、風控合規類、科技創新類、重點任務類等指標，實現與戰略規劃的有效銜接。同步調整領導班子成員綜合考核評價，其結果應當作為選拔任用、培養鍛煉、管理監督、激勵約束和推動干部能上能下的重要依據。

在激勵機制方面重點要解決好激勵導向、薪酬結構、薪酬水平、薪酬兌現四方面銜接問題。在激勵導向方面，實行以市場化為導向、與考核結果緊密掛鉤的薪酬分配機制，根據業績貢獻合理拉開薪酬差距。在薪酬結構方面，通過新增任期激勵和專項獎勵，建立與任期制和契約化管理相匹配的薪酬結構。在薪酬水平方面，按照業績薪酬雙對標原則確定，與企業經濟效益、行業排名相匹配；經理層副職成員與總經理年度目標薪酬一般在0.6～0.9之間拉開差距。在薪酬兌現方面，績效年薪與子公司經營業績考核結果、子公司年度黨建考核結果及經理層成員個人年度考核結果掛鉤。任期激勵與公司及個人任期考核結果掛鉤，基數一般不超過任期內年度目標薪酬之和的30%。

5.干部崗位退出與任期制和契約化管理的銜接

干部的崗位退出主要涉及任期終止和績效合理兌現問題，主要分為到齡退出、職務調整、個人原因辭職三個方面的銜接問題。

嚴格執行到齡免職（退休）制度。在聘任合同中，安排到齡聘用合同自然終止的條款。其年度績效薪酬和任期激勵的兌現，由董事會按照實際工作時間和工作業績綜合研判確定。

對于職務調整的，主要分為任期屆滿調整、任期中因考核原因調整和因工作需要調整三種類別。對于任期屆滿不再續聘的，經上級黨組織決策，該干部的崗位聘任關系到期自然終止。有相應黨組織職務的一并免去。聘用關系終止后，該干部的職務（崗位）按照勞動合同的約定確定。對于干部任期中業績考核或綜合考核評價不達標且經綜合研判確屬不勝任或者不適宜擔任現職的，公司重大變動導致崗位不存在的，或者上級認為其他原因導致不適合繼續任職的，應當解除崗位聘任關系。因工作需要，在任期中被提拔、進一步使用、平級調整的，應當安排原聘任合同終止或由其本人以工作調動為由提出辭職，實現崗位的退出。其年度績效薪酬和任期激勵的兌現，由董事會綜合研判確定。

干部因個人原因辭職離開公司的，應當根據合同和其他制度安排，解除其聘任合同、解除勞動合同，其年度績效薪酬和任期激勵，依據《勞動合同法》及相關規定兌現。

6.非經理層成員管理與任期制和契約化管理的銜接

結合實際情況，對專職董事長、專職黨委副書記和紀委書記等非經理層班子成員探索實施任期制和契約化管理，建立體現崗位特點的以契約為核心的市場化管理機制。其中，專職董事長、專職黨委副書記的考核評價由上級單位組織實施，專職紀委書記的考核評價由上級紀檢監察機構組織實施。

已開展經營業績考核的分公司等單位應當盡量納入任期制和契約化管理范圍。做好范圍篩選工作。對于沒有實質業務、計劃退出、背負重大法律風險等條件不成熟的單位，妥善甄別，剔除出實施范圍。

在市場化程度較高、條件較為成熟的企業探索推行中層管理人員任期制和契約化管理，明確中層管理人員崗位的任職期限和管理職責，科學建立年度和任期的考核體系，強化考核結果運用，充分調動激發干部人才動力活力，進一步推動管理人員“能上能下”。

編輯丨葉子