EPC工程總承包管理模式探索及展望

王伍仁

享受國務院政府特殊津貼工程專家、中國建筑工程股份公司首任總工程師、上海環(huán)球金融中心總承包聯(lián)合體項目總經(jīng)理、北京中國尊（中信大廈）建造操盤手、資深英國皇家特許建造師、教授級高級工程師

2020年初，一場突如其來的新冠肺炎疫情席卷全球，給全球經(jīng)濟、社會和人民生活帶來了巨大災難。在國內(nèi)外政治經(jīng)濟形勢充滿巨大不確定性、國家大力推進工程建設組織模式改革、中國建筑企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級的當下，中國建筑業(yè)如何尋找到新的發(fā)展動能，推動中國建筑業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，縮短與世界先進工程管理水平的差距，將“中國建造”打造成為中國建筑企業(yè)走向世界的新名片，成為擺在中國建筑業(yè)廣大從業(yè)人員面前的重要課題。

16年前中國建筑工程總公司首次領銜，僅用42個月建造完成的上海環(huán)球金融中心給中國建筑業(yè)帶來了什么啟示？2018年底竣工的北京中國尊（中信大廈）高速度、高品質(zhì)建造且造價受控的訣竅是什么？在現(xiàn)有中國法律法規(guī)條件下，如何通過縮短工期來降低巨型工程的財務成本？為什么要從建筑物全生命周期的總投入來考慮建造期的成本？作為中國第一個海外EPC總承包工程——伊拉克庫發(fā)壩項目的項目管理的參與者及工程的“收口者”、上世紀80年代中國公司在海外承攬的規(guī)模最大、技術最復雜的新辛迪亞壩工程總承包項目竣工交驗總指揮、上海環(huán)球金融中心總承包聯(lián)合體項目總經(jīng)理、北京中國尊（中信大廈）建造操盤手，結(jié)合我從業(yè)50年來在國內(nèi)和海外承攬的大型、特大型工程項目的總承包管理實踐，以及在中國建筑企業(yè)總部所做的工程總承包管理歷程，與大家一起分享在中國現(xiàn)有條件下做好EPC工程總承包管理的心得。

圖1 中國尊（中信大廈）

我國推行EPC工程總承包的發(fā)展歷程

早在1987年，住建部的前身城鄉(xiāng)建設環(huán)境保護部就提出要推進中國建筑管理體系的改革，其改革的方向之一是“設計與施工一體化”。時隔27年后，住建部于2014年發(fā)布《關于推進建筑業(yè)發(fā)展和改革的若干意見》，倡導工程建設項目采用工程總承包模式，鼓勵有實力的工程設計和施工企業(yè)開展工程總承包業(yè)務。2016年2月，中共中央、國務院發(fā)布《關于進一步加強城市規(guī)劃建設管理工作的若干意見》提出，要深化建設項目組織實施方式改革，推廣工程總承包。2016年5月，住建部發(fā)布的《關于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》中提出，建設單位在選擇建設項目組織實施方式時，優(yōu)先采用工程總承包模式。2017年，住建部批準上海和深圳兩市把施工圖的編制責任列入總包企業(yè)的工作范圍，從2018年7月1日起試行三年。

未等上述試點結(jié)果出來，2019年5月住建部又發(fā)布了《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》，并要求從2020年3月1日開始執(zhí)行，可見國家對建筑項目工程管理體系改革的急迫。

此后，各地紛紛出臺文件，倡導工程建設項目采用工程總承包模式，大力推進工程總承包。2020年4月20日，四川省住建廳印發(fā)《四川省房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》，對住建部上述管理辦法做了細化，更便于企業(yè)落實。其中，有兩點非常值得肯定：一是針對中國長期存在的設計與施工脫節(jié)的實際問題，允許擁有相應設計資質(zhì)的設計院和擁有相應施工資質(zhì)的承包商采用聯(lián)合體方式投標，進行項目管理。這條舉措非常重要，因為在目前階段以施工總承包商角色轉(zhuǎn)型過來的工程總承包商，其設計能力短板難以短時間培育起來，而決定工程總造價的源頭在設計（材料與設備的選型），工程總承包商如果把控不住設計，就控制不了工程總造價。二是對于業(yè)主要求縮短工期的工程，應該在合同里列明給予工期壓縮獎。15年前的上海環(huán)球金融中心項目和5年前的中國尊項目，我們就采用了這樣的辦法。由于種種原因?qū)е轮袊鸬慕ㄔO工期被壓縮，我說服決策者在合同的工程量清單外增設了工期節(jié)點獎，獎金總額達1.5億元。只要實現(xiàn)合同約定的工期節(jié)點就兌現(xiàn)獎勵。結(jié)果，承包商在工期被“不可抗力”延誤179天的情況下，依靠政府主管部門、業(yè)主及所有參建單位的共同努力依然如期（2018年底）實現(xiàn)了合同約定的竣工目標，創(chuàng)造了中國超高層建造工期的新記錄。中國尊工期延長半年的財務成本至少6億元人民幣，1.5億元的工期節(jié)點獎僅占投資者節(jié)省財務成本的1/4，這就是我們一直追求的“雙贏”或“多贏”結(jié)局。

42個月落成的上海環(huán)球金融中心大廈，見證了采用EPC工程總承包管理模式的必要性

為何國家呼喚了30多年的“設計施工一體化”模式需要如此之長的醞釀期？為何業(yè)主或投資者（開發(fā)商）會選擇工程總承包模式？為何當初中建總公司明知工程總承包模式風險極大（僅履約保證金需4.7億元人民幣，是施工總承包履約保證金的4.7倍），還愿意冒險承擔上海環(huán)球金融中心的工程總承包聯(lián)合體牽頭方（一旦違約，業(yè)主只追究牽頭方的責任）？回顧這段歷史，我們或許可以找到答案。

上海環(huán)球金融中心大廈投標額為11.3億元人民幣，我們以施工總承包身份投標、中標，中標額為10億元。經(jīng)歷三個多月的合同談判后，上海環(huán)球金融中心變成中國第一個由中國建筑公司以總承包商身份承建的超高層建筑。改為工程總承包模式后的簽約額達47.3億元，決算額為52億元人民幣。492米高、建筑面積達39.16萬平方米的上海環(huán)球金融中心（SWFC）工程管理實踐，充分說明了工程總承包管理模式是中國建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必由之路。

中建總公司決策者在競爭上海環(huán)球金融中心項目時提出“殺雞用牛刀，虎口拔牙，勢在必得”的要求，其目的就是為了要占領中國建筑業(yè)的制高點——超高層建筑。

圖2 2008年9月15日，王伍仁（左一）代表總包聯(lián)合體接收上海環(huán)球金融中心業(yè)主頒發(fā)的工程接收證書（TOC）

我認為一個工程的投標過程就是主動讓業(yè)主了解你的過程，我曾經(jīng)說過項目管理始于合同談判，投標中最重要的階段是中標后的合同談判。中建總公司中標上海環(huán)球金融中心的施工總承包后，在談判過程中，業(yè)主了解到我是中國第一批海外工程總承包的參與者，不僅懂工程建造管理，還熟悉FIDIC和英文（上世紀80年代初沒有中文版的FIDIC，我們在海外就直接用英文版）。談判到最后階段，業(yè)主問我們愿不愿意采用工程總承包模式，時任中建總公司總經(jīng)理的孫文杰先生想都沒想就說“愿意”。就這樣，中標價10億元的施工總承包工程，變成了47.3億元的工程總承包工程（業(yè)主指定分包工程的合同額達37.3億元）。上海環(huán)球金融中心大廈的建造我們只用了42個月就交付運營，工期一天不差，創(chuàng)造了業(yè)界公認的“超高層建造極限工期記錄”。2008年5月31日竣工典禮，2008年6月1日開門迎客，40%的面積投入使用，租戶的辦公桌、網(wǎng)線通訊系統(tǒng)等均在5·31之前完成搬遷及施工，實現(xiàn)了合同約定的“交鑰匙”日期要求。

上海環(huán)球金融中心建造的實踐，充分證明了管理模式的改變，將帶來豐厚的經(jīng)濟和社會效益。采用工程總承包模式建造的上海環(huán)球金融中心項目被知情者評價為“名利雙收、皆大歡喜”的結(jié)局。因為一是取得了令人難以置信的超高層建筑的建造速度；二是業(yè)主用增加“工期節(jié)點獎”等方法收獲了性價比超高的大廈；三是由于采用了工程總承包模式，使得總承包商有機會把“負利潤中標”的工程做成了廣受業(yè)界贊譽的地標、經(jīng)典工程。2008年，業(yè)主宣布上海環(huán)球金融中心投資88億元，預計可在10年內(nèi)收回投資，而在聘請中國公司之前，他們請的日本一家建筑公司合同價折合人民幣77億元，而我們加上業(yè)主前期的費用，大概只花了57億元，中國公司幫投資方節(jié)省了約20億元人民幣，所以投資方是大贏家；作為總承包商，我們按照施工總承包模式算賬要賠2億元-4億元，最后變成賺2億元。這一進一出的差額，就是采用工程總承包模式承受、化解巨大風險后得到的豐厚經(jīng)濟回報，同時也向世人展示了中國建筑工程建造管理的水準。

在中國現(xiàn)行法規(guī)條件下，EPC工程總承包到底該怎么做

1979年中國實行改革開放后，發(fā)達國家的建筑公司跟隨外資進入中國建筑市場，帶來了許多先進的管理理念并創(chuàng)造了不少品質(zhì)優(yōu)良的典范。同時，一批中國建筑公司勇敢地闖入國際工程承包市場，因不熟悉海外工程總承包管理規(guī)則等，付出了巨額學費。

2001年底中國加入WTO后，把建筑業(yè)列為“幼稚行業(yè)”申請保護，中國采用建筑企業(yè)資質(zhì)管理手段，暫時關閉了國內(nèi)建筑市場。按照WTO的規(guī)則，“幼稚行業(yè)”的保護期是60個月，可以申請延長12個月，但是“入世”120個月后市場必須無條件開放。也就是說到2011年，中國就該完全開放建筑市場了，可入世19年后中國建筑市場上仍未見到外國建筑公司的身影，我想這就是國務院要求加快推進工程總承包這一國際工程管理主流模式的主要原因之一。

工程總承包管理模式的特征與合同責任的差異

工程總承包是業(yè)主或開發(fā)商將擬建工程的設計、采購和建造三項工作一攬子交給一個建筑企業(yè)來承擔的一種建造管理模式，即EPC模式。它是當今發(fā)達國家工程建設管理的主流模式。上世紀80年代初期，中國第一批海外工程總承包先驅(qū)們走出國門，從中東市場開始探索EPC工程總承包之路。

圖3 上海環(huán)球金融中心大廈

通過對日本大成建設、竹中工務店，法國的SAE、德國HOKTIF等國際知名建筑公司的調(diào)研顯示：這些國際知名建筑公司的主要訂單都是因為其具有工程總承包管理能力，即握有國際總承包的核心競爭力才得以長盛不衰。

采用工程總承包模式要求承包商應具有如下能力：

（1）與承包工程相匹配的工程設計（規(guī)劃）能力、施工圖設計（施工圖深化設計）能力；

（2）強大、穩(wěn)定的、齊全的全球采購網(wǎng)絡（與大宗設備、材料供應商建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟）；

（3）專業(yè)齊全、先進配套的施工技術儲備與施工重要裝備；

（4）熟悉承包工程的生產(chǎn)工藝流程及運行技能。

但凡采用工程總承包管理模式的企業(yè)無一不采用“大總部、小項目”的管理模式。采用工程總承包模式對于業(yè)主來說，省心、可縮短投資期、降低投資的時間成本；對于承包商來說，可減少多重競爭壓力，因為業(yè)主大多采用有目標地邀請總承包商，通過議標或組建聯(lián)合體來選擇工程的總承包商。

工程總承包模式和施工總承包模式不同（見圖4）。國內(nèi)慣用的施工總承包模式項目的概念圖及設計圖由業(yè)主請人來做，業(yè)主請了承包商和監(jiān)理，承包商負責施工圖深化、采購，與監(jiān)理共同負責施工管理。而目前推行的工程總承包管理模式，除了總承包商外，還有“工程師（Engineer）”。這里的“Engineer”不同于我們平時所說的工程師，它是FIDIC條款里的用詞，我理解這是一個受業(yè)主或投資者委托的，由相關專業(yè)工程組成的工程管理機構(gòu)。“Engineer”要管工程總包、管設計師、管采購（材料、設備選型）、管施工管理（質(zhì)量、進度、付款、安全等）、管分包商（品質(zhì)）等。

圖4 施工總承包與工程總承包管理模式的責任差異

在工程管理中什么角色才能稱為工程總承包商？我認為工程總承包商應該是業(yè)主或者投資人請來的“大管家”，是來指揮、管理工程建造的人（團隊），是受投資人的委托，站在投資人的角度去考慮工程的功能需求、品質(zhì)對標、建造速度、投入產(chǎn)出、工程低成本運維的人（團隊）。

工程總承包管理模式的共性特征

通過對國際通行的EPC工程總承包項目管理的組織運行研究不難發(fā)現(xiàn)，它們大多具有如下共性特征：

（一）業(yè)主將工程設計、進度控制、工程質(zhì)量、施工安全、工程造價（投資總額）五大管理責任全部交給總承包商來承擔，并對總承包商施以經(jīng)濟處罰的重壓，如提交合同額10%的履約保證金、工期罰款不封頂?shù)取?/span>

“工程罰款”包括總承包商指揮錯誤、協(xié)調(diào)失誤的責任等。如果分包商，哪怕是指定分包商的工程進度上不去、質(zhì)量把控不當，總承包商則有責任替代他們先完成工程建造，然后再與發(fā)包方或分包方去談索賠。當年，上海環(huán)球金融中心的履約保證金達4.7億元，工期罰款一天要80萬元且不封頂，為什么我們會接受業(yè)主如此苛刻的條件？因為我們了解到工期延誤一天就會給業(yè)主帶來80萬元人民幣的利息損失。所以，想當好合格的工程總承包商一定要學會站在委托方的角度去考慮問題，這樣才可能知道自己的責任有多么重大。

（二）充分發(fā)揮市場機制的作用。

不僅業(yè)主將工程視為投資項目，而且業(yè)主的工程師、承包商都從這一優(yōu)先次序出發(fā)。在指定專業(yè)分包商時，通常只規(guī)定工程功能、性能的基本要求，以使設計師、承包商共同尋求最經(jīng)濟的實現(xiàn)設想的方法，從而給總承包商一個巨大的施展才能和盈利的機會。

總承包商和分包商必須從設計、設備和材料選型入手牢牢地控制住工程的建造成本。如果總承包商把控不住設計、設備和材料選型，想控制好工程造價是不可能的。當年，中建在伊拉克承建高速公路項目，為采購高速公路邊上的護欄，我們將詢價書分別發(fā)給了長期合作的菲利普霍爾茲曼公司和德國一家制造商，收到報價我很意外，菲利普霍爾茲曼提供的價格居然會低于制造商的報價。事后我才知道，菲利普霍爾茲曼與制造商簽訂了大宗采購長期戰(zhàn)略協(xié)議，協(xié)議約定制造商在任何時期自己直接出售的產(chǎn)品價，必須高于戰(zhàn)略合作者價格的4%。所以與大宗產(chǎn)品供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，也是搞好工程總承包的必要基石。

（三）業(yè)主可將工程劃成多個工作包，在總承包商的統(tǒng)一調(diào)度下實施建造。

業(yè)主為了尋找有實力的專業(yè)分包，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包，篩選出指定分包商，在總承包商的協(xié)調(diào)下由不同的專業(yè)分包商負責各個工作包的設計、制造或提供材料與構(gòu)件并負責施工、安裝與調(diào)試。

例如，上海環(huán)球金融中心項目業(yè)主（日方）將機電設備分成了12個工作包。總承包商與業(yè)主指定的40多個分包商簽訂了專業(yè)工程分包合同，而且該合同的起草人是業(yè)主。當總承包商有充分理由指出某條款與其利益相沖突時，其有權(quán)通過業(yè)主修訂合同。

中國尊開發(fā)中，業(yè)主把結(jié)構(gòu)、裝修打成一個包（指定分包工程量約50%）；把電梯、擦窗機以外的機電設備工程打包組成一個機電總承包標（合同金額近20億元人民幣，其中約80%的工程量由業(yè)主指定分包商承擔），已接近國際工程總承包管理的做法。

（四）管理協(xié)調(diào)關系復雜。

各專業(yè)分包商的設計、工程構(gòu)件、設備制造或供貨由總承包商負責協(xié)調(diào)，雖然這種協(xié)調(diào)在標書中就進行了詳細規(guī)定，但仍然有許多一時難以確定或未預料到的問題會留給總承包商和專業(yè)分包商在項目實施中逐步解決。專業(yè)承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設計和管理上的準確銜接。這種雙重的協(xié)調(diào)反饋機制也是總承包商的組織機構(gòu)需采用矩陣結(jié)構(gòu)的原因。圖5為上海環(huán)球金融中心的總承包管理的責任體系圖。

圖5 上海環(huán)球金融中心的總承包管理責任體系圖

在國際工程總承包中的工程設計工作通常劃分為兩個階段（三個步驟）：初步設計階段和施工圖設計階段。初步設計階段：業(yè)主首先請設計公司進行初步設計，據(jù)此編制出工程量清單，并編制特殊技術規(guī)范，然后將上述資料提交給承包商，承包商在深刻理解初步設計的要求和業(yè)主提交的特殊技術規(guī)范后提出報價。施工圖設計階段：承包商中標后即開始工程的施工圖設計和施工圖的深化設計，專業(yè)分包商承擔施工圖設計階段中相關的施工圖深化設計（見圖6）。目前國內(nèi)慣例是，施工總承包商只承擔施工圖的深化設計，施工圖設計被列入設計階段完成。

圖6 不同類型工程管理模式中承包商承擔的設計責任差異

由總承包商來準備施工圖、綜合施工圖，協(xié)調(diào)所有圖紙，是2020年3月1日起中國建造管理責任體系的一個重大變化。我們從過去的施工總承包進入到現(xiàn)在的工程總承包后，擴初設計階段以后的設計工作全由總承包商來負責，總承包商如果沒有強大的設計能力或者設計協(xié)調(diào)能力，是無法擔當總承包商職責的。

（五）社會標準化程度高。

由于業(yè)主通常指定那些業(yè)內(nèi)領軍品牌企業(yè)來承擔專業(yè)分包，項目得以依托使用成熟的通用技術或裝備，使得工程總承包模式的系統(tǒng)性和有效性得以發(fā)揮。專業(yè)分包商使用他們所熟悉的通用方法，不僅成本低，還可在短期內(nèi)及時提供項目所需的設備、材料、半成品等，大幅縮短工期。

上海環(huán)球金融中心項目中，業(yè)主按照國際慣例在招標時就指定了大量的設備和材料廠商，對于業(yè)主來說這種方式既可確保質(zhì)量，也免得與承包商討價還價，但對承包商來說卻因供貨商“皇帝女兒不愁嫁”而增加了談判難度和成本。

（六）工程總承包商必須具有工程施工圖設計及施工圖深化設計能力。

因業(yè)主聘請的設計公司（事務所）提供的各專業(yè)設計深度只到初步設計或擴大初步設計階段的深度，業(yè)主不提供施工圖或者提供的圖紙深度達不到滿足施工的需要（如缺乏型號、尺寸），施工用圖及綜合布置圖、綜合詳圖等均由工程總承包商組織相關專業(yè)分包商來完成。特別是一些相對獨立的分包工程的施工圖設計（亦稱二次設計或施工深化設計），是由專業(yè)分包商完成的，如空調(diào)、變配電、消防、給排水、鋼結(jié)構(gòu)制作工程、幕墻、裝飾工程等，總承包商承擔協(xié)調(diào)責任，設計院承擔復核責任（見圖7）。因設計決定了工程造價，目前大多數(shù)有經(jīng)驗的專業(yè)分包商愿意“貼錢”（不收設計費）進行施工圖設計，導致目前國內(nèi)設計院大多都不提供滿足機電專業(yè)施工圖深度要求的設計服務。

圖7 某外資項目對設計（招標）、施工兩個階段施工圖編制人的要求

（七）深化設計的費用應包含在“開辦費”的報價之中。

由于在標書中明確了由承包商進行施工圖設計的責任，所以成熟的承包商都會把這些費用列在“開辦項目”內(nèi)，分包工程報價中自然已含有設計費用，不再單獨提出。其額度高達合同總額的1%-3%。

上海環(huán)球金融中心項目實施中所有分包商都承擔了施工圖的設計和深化工作，工程施工高峰期僅進駐現(xiàn)場的設計人員就高達500余名，盡管承包商發(fā)生了高額的設計成本，卻為業(yè)主節(jié)省了大量的施工圖設計費。

（八）總承包商和專業(yè)分包商應擁有強大的采購體系。

施工用的設備和材料的選型和采購均由專業(yè)分包商承擔，但大宗材料和設備須經(jīng)總承包商提報業(yè)主確認，或由業(yè)主指定品牌及型號，無論采用哪種方式選定構(gòu)件或設備，專業(yè)分包商都必須利用其在本領域熟悉掌握的市場信息和專有技術選用或提出選用構(gòu)件、材料或設備的建議，從而滿足設計性能要求。同時，兩種方法之下，大多數(shù)情況下皆由專業(yè)分包商負責采購，由于他們對供應商的熟悉和批量采購可大大降低物料成本。

（九）由承包商進行施工圖設計是采用工程總承包模式的基石。

目前，國內(nèi)的施工總承包模式，由于設計是業(yè)主選用另一個經(jīng)濟核算體，主材、設備的選擇權(quán)沒有交給承建商，承建商只是承擔了“結(jié)構(gòu)主承建商”責任。只有承擔工程的設計、采購和施工三項責任的項目才能稱為工程總承包工程。在當前階段只有管住了工程設計、管住了采購、管住了施工，才是真正意義上的工程總承包管理。是否承擔施工圖的編制責任已成為鑒別工程總承包商的試金石。

在工程總承包管理模式條件下，承包商（總包和分包）在業(yè)主工程師監(jiān)督下進行設計，總承包商組織建造可縮短工期、降低成本。所以，采用工程總承包管理模式對項目部管理成員的素質(zhì)要求遠高于傳統(tǒng)的施工總承包商。

（十）公司的組織結(jié)構(gòu)通常是矩陣式。

采用工程總承包模式從企業(yè)總部到項目管理團隊，通常都采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)項目合同內(nèi)容，從公司部門抽調(diào)相關人員組成項目管理團隊，以工作組的模式運行，授權(quán)項目經(jīng)理全面負責工作組的活動。同時，公司的相關管理部門根據(jù)公司的法定權(quán)利對工作組的工作行使監(jiān)督、指導功能，以確保工作組的活動符合公司、業(yè)主和社會的利益。在合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散（見圖8）。

圖8 上海環(huán)球金融中心的組織結(jié)構(gòu)圖

這種管理模式的特征之一是“大總部，小項目部”，工程建造所需的設計、采購、施工措施、技術管理等資源集中（儲備、培養(yǎng)）在企業(yè)總部，項目部僅是公司資源的使用者。

上海環(huán)球金融中心EPC管理模式及中國尊EPCO管理模式的創(chuàng)新探索啟示

2011年，我受聘中信集團擔綱北京中國尊的建造，基于尋求建筑物全生命周期成本最低的原則，我們采用了“規(guī)劃、設計、建造、運營一體化管理模式”。基于國際成熟的EPC（Engineering Procurement Construction）工程管理原理，我們創(chuàng)新實施了EPCO（Engineering Procurement Construction and Operation）模式，即“規(guī)劃/設計、采購、建造、運營一體化管理模式”。在EPCO一體化管理體系下，中國尊實現(xiàn)了高速、安全、高品質(zhì)、造價受控的目標，每年都實現(xiàn)了2012年編制的工程進度計劃，建造速度是國內(nèi)同類工程的1.4倍，通過規(guī)劃/設計、建造等環(huán)節(jié)的統(tǒng)籌謀劃，為2018年底竣工后的低成本運營奠定了堅實的基礎。由于創(chuàng)新實行了EPCO管理模式，中國尊的開發(fā)周期較同期、同類超高層建筑工期節(jié)省了31個月，節(jié)省靜態(tài)投資約17億元人民幣，節(jié)省財務成本逾30億元人民幣（圖9、圖10、圖11）。

圖9 北京中國尊建造歷程簡況

圖10 中國尊與已經(jīng)建成的同類超高層建筑的開發(fā)期對比

圖11 創(chuàng)新建造管理流程使中國尊較常規(guī)縮短了31個月的開發(fā)期

EPCO管理模式使得開發(fā)建設階段的先進理念及技術措施，在運維管理中進一步驗證和提升，中國尊設計建造和運維“全生命周期”的管理經(jīng)驗沉淀和數(shù)據(jù)的積累，將為中國尊成為超高層建筑精品奠定堅實基礎，為大廈的穩(wěn)定運行提供有力保障并創(chuàng)造出更大的價值。

EPC工程總承包模式增大了承包商的風險，但能夠為業(yè)主和承包商創(chuàng)造新的價值，并大幅減少業(yè)主方的管理工作量，獲得“雙贏”或“多贏”的效果。需要關注的是，EPC工程總承包模式對承包商，尤其是工程總承包商的設計能力和項目協(xié)調(diào)能力也帶來了挑戰(zhàn)。

從上海環(huán)球金融中心EPC管理模式和中國尊EPCO管理模式的創(chuàng)新與實踐可以得到以下啟示：

EPCO“規(guī)劃/設計、采購、建造、運營一體化全生命周期工程管理模式”，將建筑開發(fā)企業(yè)從追求投資、建設階段效益最大化（著力降低建設期投資額的EPC模式），進化為著力綜合效益最大化，追求建筑初期投資建設與運營、建筑物全生命周期的投入產(chǎn)出比最大化。

解決好超高層建筑或特大型工程開發(fā)、建設、運維的諸多深層次問題，對縮短建筑開發(fā)周期（大幅降低財務成本），提升建設速度和建筑物品質(zhì)，延長建筑物壽命，控制工程建安造價，提高項目運營管理水平、降低運營成本，減少碳排放運行等方面，都將展現(xiàn)出顯著的對比優(yōu)勢。