管理最大的挑戰不是管人，而是把“人”和“事”的關系管好、理順。

常識君|有話說

作 者：路江涌，博士，北京大學光華管理學院組織與戰略管理系教授，《共演戰略觀：刷新企業管理操作系統》作者。

來 源：認識管理，本文摘編自《共演戰略觀：刷新企業管理操作系統》，機械工業出版社出版，認識管理授權原創首發，轉載請與我們取得聯系。

如果問企業家，“管理中最本質的問題是什么?”，得到的答案往往是關于管理對象和管理邊界的。

一方面，企業作為客觀存在，一定有組成部分，本質上無非是“人”和“事”兩個方面；另一方面，企業作為客觀存在，一定有邊界，從而把世界分為企業的“內”和“外”兩個部分。

管理就是要把“人”和“事”的關系管好、理順。關于管理，有一種說法叫“管人理事”，強調把“人”管好，把“事”理順。關于管理，有另一種說法叫“管事理人”，強調把“事”管好，把“人”理順。

這兩種說法都有道理，但也都有偏頗之處。實際上，“人”和“事”是管理的要素，管理的目標不僅僅是處理好“人”和“事”這兩大要素，還要處理好二者內部和二者之間的關系，即“人”與“人”的關系、“事”與”人”的關系、“人”與“事”的關系。

01

在信息化、網絡化、智能化程度日益加深的今天，企業的“內”“外”邊界和“人”“事”邊界經常是模糊不清的，但用“人”和“事”、“內”和“外”兩個維度進行分析，是有助于管理者簡化戰略思維，抓住管理核心的。我們可以用“企業管理=人×事×內×外”這個公式來思考企業的基本事項。

所謂戰略，就是要“在不確定性中尋找確定性，在不連續性中尋找連續性”，而有了“人”和“事”“內”和“外”這兩個基本維度，就有了能幫助我們理解企業面臨的各種不確定性的確定性基礎。從這個基礎出發，一步步分析，就能夠找到企業發展不連續性中的連續性路徑。

把“企業管理=人×事×內×外”這個公式畫成一張2×2的矩陣圖（見圖2-1），就可得到共演戰略的四個基本要素：企業內部的人、企業外部的人、企業內部的事和企業外部的事。

著名管理學家亨利·明茨伯格與合著者在《戰略歷程：穿越戰略管理曠野的指南》一書中把戰略管理領域分為十大學派。

實際上，這十大戰略管理學派可以分為強調“事”的學派和強調“人”的學派。

強調“事”的學派包括設計學派、計劃學派、定位學派、結構學派、環境學派，其中，設計學派和計劃學派強調的主要是通過組織的設計和計劃來完成組織任務，定位學派、結構學派和環境學派強調的主要是取得在行業和環境中的有利地位。

強調“人”的學派包括企業家學派、認知學派、學習學派、權力學派、文化學派，其中，企業家學派和權力學派強調的主要是發揮企業家的能力和通過權力在組織內合理配置完成組織任務，認知學派、學習學派和文化學派強調的主要是通過打造認知升級組織、學習型組織和文化組織實現組織戰略目標。

管理學大師艾爾弗雷德·錢德勒在研究美國4家大企業在19世紀90年代到20世紀30年代之間的發展史后發現，企業的組織結構是隨著經營戰略的變化而變化的。

錢德勒因此得出“結構跟隨戰略”的命題，指出：企業的經營戰略決定著企業組織結構模式的設計與選擇，反過來，企業經營戰略的實施過程及效果受到所采取的組織結構模式的制約。

02

然而，很多企業家和學者把“結構跟隨戰略”片面地理解為“先事后人”，認為創立一家優秀公司的第一步是為公司設定新的使命、愿景和戰略，找到合適的人，再朝著這個方向前進。這是一種誤解。

吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》里談到“先人后事”時指出，“先人后事”就是“把合適的人請上車，讓大家各就各位，然后讓不合適的人下車，之后再決定把車開向哪里”。

柯林斯強調了三點：

• 第一點，如果企業家從“做事”而不是“選人”開始創立公司，就很難適應這個變幻莫測的世界；

• 第二點，如果有合適的人在車上的話，激勵和管理他們就不是問題；

• 第三點，如果車上的人是合適的，那么無論車子啟動時的行進方向是否正確，都會在前進的過程中調整到正確的方向。

關于第一點，“企業家應該從‘選人’而不是‘做事’開始創立公司”，阿里巴巴是一個經典的案例。曾鳴先生在談到阿里巴巴創業早期“人”和“事”的動態協同時強調，阿里巴巴在創業初期沒有錢，但并沒有因為沒有錢就放棄找最好的人。

阿里巴巴早年靠理想和愿景吸引到了包括蔡崇信、彭蕾、金建杭等人在內的“十八羅漢”一起創業。對于阿里巴巴而言，如果沒有這些在阿里各個重要崗位擔當重任的創始人在早期加入，阿里巴巴的航船恐怕早就在電商行業慘烈競爭的驚濤駭浪中沉沒了。

合適的人在車上的話，是不用激勵和管理他們，合適的人才一定會自我激勵。羅輯思維有17個副總裁。有朋友好奇，那50人的公司，設17個副總裁，如何管理？

“如果車上的人是合適的，那么無論車子啟動時的行進方向是否正確，都會在前進的過程中調整到正確的方向”，在創業投資領域有很強的共識。

例如，高瓴資本創始人張磊認為，真正的好公司是有限的，真正有格局觀、胸懷又有執行力的創業者也是有限的，投公司就是投人。好的創業者應該既有格局觀，又有執行力，有很強的對變化的敏感意識，以及對事物本質的理解。張磊決定投資京東的一個重要原因就是他認為劉強東“很真實”，值得投資。

類似地，聯想集團創始人柳傳志提出的聯想管理三要素“建班子，定戰略，帶隊伍”也道出了先找合適的人，再確定適當戰略的底層邏輯——先建班子，找到合適的合伙人，再定戰略，確定企業發展方向，然后通過帶隊伍，使上下同心向戰略目標前進。

柯林斯在《從優秀到卓越》里講的是企業內部的“先人后事”，即先有合適的團隊，再找合適的業務?！跋热撕笫隆边@一原則在企業外部同樣適用。在創業階段，創業者往往面臨資源困境，找投資難，找技術難，找商業合作伙伴難。創業者面臨這些困境的主要原因是沒有用戶，沒有滿足用戶需求。

03

在成長階段，傳統企業經常面臨需求增長跟不上業務發展要求的情況，用戶增長不夠快，用戶需求挖掘不夠深，導致傳統企業要投入大量資源進行營銷和推廣，但往往效果不佳。

以互聯網企業為代表的“新經濟企業”解決這類問題的方法是采用“先人后事”原則，利用“粉絲經濟”原理，先圈粉，再深挖需求。在利用“粉絲經濟”原理方面，小米是個典型的例子。

小米通過圈鐵粉、磨產品、建社群、小內測、大傳播、快量產、挖需求、建生態等步驟，按照“先人后事”的思路，在幾年內從無到有建成了一個以手機用戶為核心用戶，以手機為核心產品的生態體系。

小米先通過“年輕人的手機”的概念吸引鐵桿粉絲，把用戶定位在手機發燒友群體，再通過挖掘發燒友的需求和吸引他們參與設計形成小米產品基本的特點和調性。

同時，小米不斷擴大粉絲群體，把用戶從發燒友擴大到喜歡分享的年輕人，建立穩定的社群，并在社群內測試手機的各種新功能。當核心社群和產品核心功能穩定后，小米開始利用社群和新媒體進行大范圍傳播，提高小米品牌在大眾用戶中的認同度，同時開始快速量產。

在手機產品系列成型后，小米開始挖掘手機用戶的多元需求，打造了包括手機、手機周邊產品、智能產品、生活用品等產品系列和生態系統。生態系統建成后，圈鐵粉、磨產品、建社群等一系列的活動得以更高效地開展。

當然，“先人后事”強調的不是“人”比“事”重要，而是強調“人”和“事”之間應有這樣的邏輯關系：先找“人”，再找“事”，不斷尋求“人”和“事”的動態協同。

因此，做企業的主體思路應該是：在企業范圍外，先考慮用戶需求，再考慮市場環境，最終達到用戶需求和市場環境的協同；在企業范圍內，先考慮組織和員工，再考慮產品和模式，最終達到組織、員工和產品、模式的協同。

作 者：路江涌，博士，北京大學光華管理學院組織與戰略管理系教授，《共演戰略觀：刷新企業管理操作系統》作者。

來 源：認識管理，本文摘編自《共演戰略觀：刷新企業管理操作系統》，機械工業出版社出版，認識管理授權原創首發，轉載請與我們取得聯系。

《共演戰略觀：刷新企業管理操作系統》

作者：路江涌

本書是《共演戰略：重新定義企業生命周期》的姊妹篇，結合閱讀，可加深對“共演戰略”的理解，優化落地實踐。本書主要以“1”“2”“4”“6”“12”和“48”這組“共演戰略密碼”為主脈絡展開，還介紹了眾多有助于把理論應用到實踐中去的游戲，用以闡釋“共演戰略”這一體系及相關工具，幫助讀者更好地理解企業戰略并付諸實施，并在學習和應用的過程里體驗到其中的“有理、有用、有據和有趣”。

文章來源：認識管理責任編輯：李鈺韓審核人：李雙雷

聲明：本文所用視頻、圖片、文字如涉及作品版權問題，請第一時間告知，我們將根據您提供的證明材料確認版權并按國家標準支付稿酬或立即刪除內容！