中國航天科工集團第六研究院210所建于1965年5月，原為超炮反導總體所，現為固體火箭發動機和姿軌控發動機產研結合型研究所，是航天科工集團固體姿軌控發動機技術分中心，主要承擔中小型固體火箭發動機、固體姿軌控發動機及防空武器系統地面設備的研制和批產任務。建所五十多年來，研制了50多個型號產品，多個列裝部隊。210所擁有以發動機為主的多專業、多領域優秀人才800余人，獲得國家級科技進步獎9項，部委級科技進步獎101項，多項科研成果達到國際先進水平。2016年榮獲中共中央國務院、中央軍委頒發的“高技術武器裝備發展建設工程突出貢獻獎”。2019年獲得“中國航天科工集團有限公司慶祝中華人民共和國成立70周年閱兵裝備保障任務突出貢獻獎”

近年來隨著國防建設的需要，批產任務量激增，210所全面貫徹落實集團公司成本工程實施意見，以系統的成本控制與優化理論為指導，結合軍品型號科研生產管理體系，依照價值規律，主動適應以軍方客戶提出的“低價、優質”采購要求，通過降本增效，持續提升市場核心競爭力，鞏固210所在航天軍工行業中的戰略地位，全力打造國內固體動力“小巨人”。

一 軍工研究所批生產項目成本精準管控體系構建與實施背景

(一) 貫徹落實國家和集團公司發展戰略的需要

2014年，中國航天科工集團公司戰略管理委員會第六次會議審議通過了實施航天防務產業成本工程（以下簡稱“成本工程”）的指導性文件，并對落實工作做出了部署，要使控制成本和創造價值成為全員的自覺行動。2016年，國資委下發了《關于做好2016年中央企業提質增效工作的通知》文件，召開提質增效攻堅戰動員會，要求各中央企業從嚴控制成本，全力提高效益。210所全面貫徹集團公司成本工程實施意見，落實國資委“提質增效”工作要求，實施成本精準管控，成本管理水平明顯提升。

(二) 是謀求自身生存發展，實現210所經營目標的需要

批生產項目是決定210所生存與發展的重要經濟命脈。210所目前的批生產項目中有多個定型較早，產品的技術狀態穩定，隨著市場的快速發展，原材料、元器件、人員費用等制造成本不斷提高，而軍方客戶很少調整批產產品價格。因此，批生產項目正面臨著生產成本不斷上升、盈利空間不斷減小的雙重壓力。需要通過批產項目的成本精準管控，主動降低成本釋放利潤，并帶動降低研制型號成本，挖掘發展潛力，提升發展后勁，實現210所經營發展的良性循環。

(三) 是應對市場激烈競爭，提升210所核心競爭力的需要

進入21世紀，國家新的武器裝備采購條例提出在裝備采購中引入競爭機制，允許民營科研機構和民營高技術企業參與國防現代化建設。在軍工企業面臨“民參軍”、軍民融合，民用產業市場激烈競爭的形勢下，210所需要通過成本精準管控，主動承擔并努力提升為客戶創造價值的責任和能力，塑造能為客戶提供“性能優、質量優、價格優、服務優”的品牌形象，不斷增強核心競爭力，鞏固在武器裝備領域的戰略地位。

(四) 是面對國企改革新形勢，推動210所轉型升級的需要

黨的十九大報告對國有企業改革做出重大部署，提出“培育具有全球競爭力的世界一流企業”，中央企業混合所有制改革、事業單位分類改革步伐加快，軍品科研生產能力結構調整、軍品定價機制改革持續推進，集團公司轉型升級、二次創業向縱深挺進，對210所發展帶來新的挑戰，需要在軍工產品制造中加快推進降本、增效，積極適應改革要求、適應市場價值規律要求、適應升級發展要求。

二 軍工研究所批生產項目成本精準管控體系構建與實施的內涵及主要做法

航天軍工批生產項目成本精準管控體系構建與實施的內涵是：圍繞航天軍工項目成本管控核心目標，遵循“市場在資源配置中起決定性作用”的現實規律，結合210所自身發展的需要，以批生產型號成本管控為突破口，運用系統工程的方法，緊緊圍繞“精準”核心，規范和優化采購供應、生產制造、試驗交付等全價值鏈的關鍵環節，通過對事前、事中、事后關鍵指標的考核評價，推動思維方式轉變、規章制度完善、管控流程優化，實現全產品、全周期、全要素、全員的成本精準管控。

航天軍工批生產項目成本精準管控體系構建與實施的主要做法如下：

(一) 明確思路目標

明確思路：一是建立與批生產項目管理特點相適應的組織落實、制度健全、權責明晰、獎懲有效的成本管理體系與機制，通過事前算贏、事中監督控制、事后分析考核的全員、全過程成本控制，實現成本預測、成本計劃、成本核算、成本分析、成本考核、成本控制等各環節的有效管理。二是建立經營各環節的成本管控措施，持續開展成本工程，圍繞研發設計、采購供應、生產制造、試驗驗證和售后服務等五個環節進行管控，實現產品設計、采供、生產、試驗、交付、售后等全壽命周期各環節的成本管控。

確定目標：通過建立項目經濟責任制、內部結算體系，堅持開展成本工程、價格工程，落實項目成本責任，營造成本管理的文化氛圍，使成本理念、成本文化深入到每一位員工的思想和行為中。

(二) 加強組織領導

成立由主管批生產項目的所級領導為組長，項目負責人為副組長，技術、管理、服務保障人員為主要成員的成本管控小組，負責各項目在產品實現過程中成本管控工作的全面推進、組織、協調和考核。項目組調度成員包括技術、管理部門負責人，負責策劃制定項目目標成本方案，協調考核目標成本的執行落實，處理項目在產品實現過程中的成本管控等各項工作。項目組技術成員包括型號設計師、工藝師、質量師等專業技術人員，負責項目中涉及的設計成本、工藝成本、質量成本等成本管控工作。項目組保障成員包括計劃采購、檢驗計量、試驗售后等專業人員，負責項目中涉及的物資成本、計量試驗成本、交付售后成本等成本管控工作。截止至2019年，共成立11個成本管控小組，100%覆蓋210所批生產項目，各小組共76人次，參與到不同項目的成本管控具體工作中，已成為項目各方面成本管控的骨干。

(三) 精準建立成本體系

根據批生產項目成本形成的客觀規律，建立成本預算、成本核算、標準成本管理、價格管理、成本分析及成本評估的成本控制體系，抓數據、重分析，細分成本構成，對應建立成本庫，對成本形成全過程進行科學歸集，作為評價改善的基礎。

1 .成本預算管理

在數據分析的基礎上，按照成本費用的不同特點、分類進行預算，整體平衡策劃，形成各項目成本費用的控制目標。確定計劃期內成本水平，編制成本預算，分解到有關責任部門。

項目經費策劃：全面系統實施項目經費策劃管理，嚴格項目經費策劃在編制、審查、審批、使用、調整、分析考核各環節工作，不允許無策劃開支發生，經費策劃覆蓋度達到100％，實現項目經營系統風險受控。通過項目經費策劃編制和審查，明確試驗數量、投產數量、工藝備份原則，確定項目目標成本，明確成本控制標準。科研生產管理部門負責各項目的經費策劃編制和變更。

直接成本預算：直接成本包含直接材料、外協、工裝材料等，各項目根據任務量設定控制目標，直接成本發生水平由工藝技術部門負責管控。

輔助材料預算：輔助性材料控制，根據各生產車間輔助性費用核算結果確定控制目標，由生產車間負責管控。

兩金指標控制：建立以項目為主線的兩金控制目標，并對項目責任人進行考核。

2 .成本核算管理

成本費用按項目進行核算，改進成本歸集的及時、準確性，為項目成本管理依據。

項目立項及令號設定：項目令號是項目經費開支與成本歸集的“戶口”，財務部門在收到審批通過的項目經費策劃方案后，方可設立并下發令號，同時明確項目令號使用責任人與成本目標，進行過程控制。

項目合同管理：業務部門依據項目經費策劃，進行合同審查、訂立，價格談判，以達到提高項目利潤空間，保護210所利益的目的。

直接材料、外協的歸集與核算：依據項目經費策劃，對直接材料、外協費用進行審查、核算，逐步實現物資部門對外協以及成品、半成品物資統一出入庫管理，通過暫估入賬提升成本歸集及時性和準確性，實現成本數據客觀、實用。

工裝的歸集核算：依據項目經費策劃，進行工裝投入控制及核算，定期對工裝的使用情況進行評價；設立工裝臺賬，及時歸集成本，實現閉環管理。

輔助材料、刀具核算：各生產車間輔助材料、刀具費用根據車間歸集結果按項目分攤；專用輔助材料、專用刀具按照車間歸集按項目確認。

試驗費用的歸集與核算：計量測試部門負責按項目進行試驗費用的歸集與分攤。

項目完工與結轉：科研生產管理部負責在項目交付后，以項目完工通知單，項目交付單為依據開展項目完工確認與結轉，并督辦成本及時歸集。

項目成本結算：財務部門組織項目成本結算并對照項目策劃、成本控制目標進行項目成本分析，總結。評價控制點責任落實情況，對責任人進行評價及獎懲。

內部結算體系：以財務部門“內部銀行核算系統”作為各項目開展結算和經濟責任核算的依據進行績效結轉。

3 .標準成本管理

科研生產管理部門負責組織建立成本管理標準，為確定成本管控目標奠定基礎。

直接材料消耗定額：建立直接材料實際消耗定額，每一個項目由物資管理部門根據直接材料實際消耗定額進行物資采購、材料領用控制；建立材料消耗利用率指標，工藝部門負責對材料消耗利用率進行統計、分析，提高材料消耗利用率。

輔助材料消耗定額：生產車間負責組織輔助材料消耗定額體系建設，規范輔料消耗水平。

刀具的消耗定額：工藝部門負責組織刀具消耗定額體系建設，規范刀具消耗水平。

工時定額：科研生產管理部門負責組織開展工時定額系統建設，實現工時管理標準化、科學化。

4 .價格管理

持續開展價格管理工作，實施規模采購，提升議價能力。打破型號采購界限，合并多型號零部組件采購計劃，提高采購數量，提升議價能力，節約采購成本，大批量重復采購價格降低5%。采購價格審核全覆蓋，設定年度采購壓降目標。優化采購價格管理，簡化價格管理流程，廣泛開展比價、議價采購。根據外協外購產品市場價格特點、采辦業務類型、供應商特點和所屬項目性質等進行分類審查、管控，制定年底價格談判計劃。

設定重點項目采購成本壓減目標，跟蹤考核。通過項目經費策劃評審，鎖定項目成本控制關鍵點，形成重點價格審查目錄，建立項目成本控制關鍵點跟蹤管理機制，確定成本壓減目標和實施責任人，并進行跟蹤和考核。啟動關鍵型號重點物資采購價格壓減工作，通過經費策劃審查，圈定外購和外協價格壓減目標，并明確責任人落實實施，開展價格談判工作。依據科研生產重點工作，圈定外協重點價格審查名錄，制定價格審查方案并實施。

開辟第二合格供方，打破價格壟斷。以重點項目項目為牽引，開展原材料、半成品、加工協作單位雙備份工作，建立使用單位與設計單位協調聯動機制，打破單一供方瓶頸，攻陷價格壁壘，為降低采購成本開辟新路徑。

5 .成本分析與預警制度

財務部門組織整理成本數據，定期進行對比分析與跟蹤預警，以經濟數據為依據，提供管理建議與決策依據。

項目數據：包括1）項目策劃信息：投產備份比例、工藝備份比例（工序合格率要求）項目利潤率、項目直接成本水平、項目策劃例外信息；2）行業標準信息：專業平均利潤率、平均直接成本水平；3）執行信息：項目執行與項目策劃的符合度；直接材料、外協、輔助材料、刀具、工裝的消耗水平；4）項目結算總結與獎懲。

6 .成本考核

針對各項目設立項目責任人，對項目成本、利潤負責，項目所有的成本費用開支都必須由項目責任人負責，推行令號本管理，嚴格控制項目經費開支。項目經濟管控成效與個人績效掛鉤。為了量化項目成本控制效果，建立良好的成本管理激勵機制，建設成本考核指標體系，設定5個成本管控考評指標，并不斷完善，逐步建成全面的成本考核指標體系。詳見表1。

按照項目成本考核指標體系，對2018年、2019年兩年的批生產項目進行考核統計，各指標均有明顯提升。統計結果見表2。