文 | 洪桂彬 匯業律師事務所 合伙人

經歷疫情后一個完整的2023，2024年的情況撲朔迷離，股市接近腰斬，房地產和FDI（外商投資）都受到相當的下行壓力，逆勢中企業如何進行微觀的員工管理更彰顯企業長期的競爭力。

建議一：取消打卡考勤

要說員工感覺最落后的管理方式，非考勤打卡莫屬了。如果是制造業基于安全生產還有打卡考勤的必要，但是對于廣泛存在的知識工作者，管理監督減少，更應強調自我管理和自我驅動，組織消耗大量的資源嚴控工作時間并不能提升績效，反而徒增怨言，即使員工8小時都不離工位，也很難保障其產出，甚至一部分工作迫不得已安排在8小時以外產生“隱性加班”風險。工作成果越來越難以通過時間來衡量，意味著企業必須革新管理方式，比如施行彈性工時計劃或彈性工作場所計劃，允許員工一定程度上靈活掌握上下班時間，通過居家辦公等多種方式提升靈活性。

建議二：加強對管理者進行輪崗和淘換

員工最主要的壓力來源就是他/她的老板，糟糕和無能的老板給組織帶來的戰斗力損耗驚人，不僅影響下屬的情緒更影響公司的業績增長。筆者認為，通過輪崗機制去幫助員工相信他們不會長期被一個壞老板困住具有極高的價值。相反讓一個“干部”長期在一個崗位不僅容易滋生腐敗，更可能產生“躺平思想”，雖然說一夜之間讓不合格的老板滾蛋不太現實，但至少要讓他們“動起來”，管理者的績效必須引入多維度評估（而不只是更高的主管說了算），如果不能達到足夠優秀的標準或者橫向比較處于“末位”，那么就應該乖乖“下崗”，把機會讓給更優秀的人。

建議三：加強對管理者的細化評估

一些企業對普通員工的績效評估“重拳出擊”，對管理者則“隔靴搔癢”，認為后者很多的考核內容很難客觀量化，因此最終只能走向大鍋飯，這恰恰是對普通員工的不公平。管理者的角色是什么？是通過他人的努力來達成經營目標，因此要抓績效，必須從管理者入手，增加他們的團隊管理職責和經營指標，如果組織績效分數只有B，那么管理者的績效不應超過B，組織業績好不代表管理者足夠優秀，但是組織業績差，管理者一定屬于“差強人意”，企業應該投入資源去區分管理者中的“優秀”“良好”“一般”，并將后者及時汰換出局。

建議四：大力倡導開放諫言

組織遇到危機時，如果大家都默不作聲，臺上一團和氣臺下議論紛紛，臺上開大會臺下開小會，其決策的執行效果可想而知。就像胖東來處理嘗面員工一樣，讓員工說話天不不會塌下來，公司應當通過制度保障員工的知情權、發言權、申訴權，通過多種渠道讓員工發聲，嚴厲打擊“打擊報復”行為，對于合理的建議設置相應的獎勵措施。高層應當設置類似于與員工直接對話的渠道，確保掌握第一線的情況。

建議五：縮短績效反饋周期

員工要想進步、組織要了解是否朝著正確的方向努力，隨時進行目標對齊十分關鍵，很多勞動者對組織最大的抱怨是不了解自己的表現是否達到了上級或公司的期望，就像去陌生城市失去了導航一樣。而一年一度的績效評估多流于形式，完全起不到正面作用。因此企業強制設置短期績效反饋機制，比如主管必須每季度或每兩個月與員工進行一次正面談話，進行雙向反饋，了解不足、對齊目標、安排輔導和培訓，真正把管理者和員工搞成“伙伴關系”而非上下級關系。

建議六：改革不痛不癢的年終獎

對于一些已經遭遇經營困難的企業，可以考慮取消年終獎或者將年終獎調整為季度獎，淡化年終獎的“保健效果”，人人大鍋飯的年終獎和不發年終獎沒有什么區別，實踐中如果一兩個月工資的年終獎其激勵效果已接近為0。組織可以將年終獎分解為季度獎、項目獎、過程獎以增加激勵效果，并擴大獎金的極差，做的好就可以拿更多，做的差的就可能是0。

建議七：降薪還不如裁員

降薪，美其名曰保住員工的崗位，但生活保障宜上不宜下，即使員工出于對未來的擔憂選擇了“忍氣吞聲”，其內心的天平已經出現傾斜，原來我拿2萬元的工資干2萬元的活，現在只給1萬，那就出1萬元的力，員工會通過各種方式找回“平衡”。并且降薪一般都是一刀切，優秀的員工不愁沒有機會反而選擇離職，看似公平實則最不公平。與其如此，不如裁員，招一批性價比更高的“新人”頂替，既便于管理，也更容易發揮積極性。

建議八：對員工實施沖突指導

知識型員工增多，多數組織的工作復雜性增加，導致多種意見、觀點碰撞，有時管理者甚至無法從專業角度說服員工。此外社交媒體的廣泛運用，也增加了員工與員工之間發生沖突的可能。組織訓練員工正確處理沖突，包括工作沖突、工作與生活的沖突、人際關系沖突，并且在工作中如何通過“適當沖突”來改善決策質量是保障組織健康的重要組成部分，多數員工缺乏該方面的訓練，組織可以提供相應的培訓或訓練資源，既方便管理者更好的駕馭沖突，也有利于員工更好的處理情緒，減少工作損耗。

建議九：制定崗位退出和工資調整機制

現實中員工往往很難接受變化或變革，企業基于業務需要往往有調整工作崗位設置取消崗位的需求，此時要員工配合調整，單純依賴一對一協商一致難度極大，此時通過制定規章制度的方式明確各種崗位調整、取消的情形有利于完善人力資源退出機制，崗位調整/取消的程序、調整后的待遇分配以及是否匹配離職方案應通盤考慮，以應對未來可能產生的變化。

一些強調業績的業務單元也可以實施浮動基本工資制，通過制度將基本工資、級別與業績考核“聯動起來”，確保工資標準能上能下。

建議十：共創員工與管理者的信息共享計劃

與管理者不了解員工的想法相比，員工不了解管理者的職能更嚴重的多。比如以崗位職責為例，如果要求員工和管理者分別制作崗位說明書，兩者之間的差異會十分懸殊。為了更好的促進溝通，組織應當提供流程來確保管理者和員工在信息共享上能夠達成共識，比如管理者應該向下屬提供哪些信息？以何種形式？保存多久？下屬應當向管理者提供哪些信息？何時提供？管理者和員工各自偏好的溝通的方式什么（微信、郵件、面對面還是其他）？組織可以創設一種機制，要求員工或管理者定期（按月或按季度）報告當期組織內發生的關鍵事件、異常事件并進行分析，作為此后決策的依據。又或者鼓勵管理者通過走出去、現場查看來獲取“觀察類”信息，而非每天盯著電腦收集、分析信息。