國企事業單位人力資源管理數字化建設，除了內部自行開發人力資源管理系統外，就是從外部采購成熟的HR軟件系統支持。本文通過分享某大型國企人力資源管理系統上線項目的案例，為大家提供國企HR軟件系統選型的建議和經驗。

最近在整理人力資源管理系統項目上線的匯報材料，也順便復盤總結一下工作經驗，所以決定開筆記錄下整個項目的上線和實施過程。

人事系統的實施計劃，在集團之前的IT戰略規劃中計劃在今年啟動，經過了前幾個月的選型工作，最終，領導在三個系統之中選擇了紅海云的人力資源管理系統，其實這個都是大家意料之中的事，這個后面會說。

人力資源管理系統項目背景

我們公司屬于國有大型集團化企業，多業態經營，人力資源管理系統建設難點主要在于：

一、業務類型多樣：不同行業對于其人力資源管理有特殊性。需要保證既滿足集團統一管理要求，又能實現真正與不同業態的業務要求緊密結合；

二、管理水平不一：下屬企業眾多，各下屬企業成立時間、業務發展的顯著差異，造成其管理成熟度與管理訴求存在較大不同；

三、系統現狀復雜：除了已經建立、正在建立的眾多業務系統、管理系統，僅就人力資源系統本身，已經有大大小小十幾套。梳理與規劃系統建設、清理歷史數據，既保證有銜接，又要能實現真正意義上的人力資源數字化提升；

四、國資監管要求：靈活滿足統計報表需求，實現各類統計分析報表自動化；

五、業務發展和管理需要：兼顧國企管理的特定需求，比如干部管理、民主測評等，同時，保證人力資源數字化建設的可持續拓展性。

關于集團要上人力資源管理系統的事情，也是準備了好長時間了。IT部門也多次跟人力部門溝通，一起參與系統的選型，人力業務部門同事站在各自工作的業務角度對軟件提出了要求。

IT部門則主要從集團整體數字化建設角度來考慮這個問題：既要解決人力部門的關鍵問題，還要讓這個系統容易應用與推進，避免大而全不好實施，或者有的模塊購買后也應用不了的情況出現。

經過多次探討對各模塊的基本定位了人力資源最核心的幾個必須應用的模塊：

組織及人員管理：這部分是人力資源的核心基礎，所有的數據都是以這個為基礎的包含組織架構、單位編制、崗位編制、花名冊等。尤其是集團型企業統一規范管理的要求。

事務管理：薪資、考勤實現線上化管理，減輕事務性工作、提高效率。

干部管理：包含干部信息、檔案、干部考察、干部晉升、干部考核等一系列管理工作。

報表系統：目前集團已有報表系統比較陳舊，還是手工excel操作比較多，報表不夠及時、配置不夠靈活，需要升級替換。

OA系統集成：集團已經應用了OA系統，所以這兩個系統的組織及人員信息要保持一致，要做對接處理。另外還有一些其他的系統，但跟人力主數據還不是關聯特別緊密的，暫時可先不考慮數據同步問題。

人力資源管理系統選型廠商考核經驗總結

當時看資料的時候，感覺主流廠商的的功能介紹都大同小異，業務模塊需求也都能覆蓋。我們篩選了一些廠商，通過溝通，各家都比較積極提供解決方案，主要就是提供產品的講解介紹。單聽銷售人員說肯定是不行，王婆賣瓜誰都說自己的瓜甜，我們提出對廠商系統進行測試。

測試的過程就不是每家都很順利，由于一些廠商系統軟件中設置添加數據有很多的前置條件，比如想要添加一個人，需要先選定所在的組織，而且需要有崗位才行，因此系統測試工作基本是進行不下去，只是對各個功能模塊進行了一遍瀏覽有個感官上的了解。

人事系統的選型工作也是中間才參與進去的，簡單梳理一些經驗總結：

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根據集團企業管理需求，作為整個集團人力數據底座，尤其關注組織和人事兩個模塊，這兩個模塊與HR主數據關系密切，也是系統的起點。紅海云產品演示的那一場會議印象比較深刻，展示了圖形化的組織機構圖，直接在上面進行拖拉拽操作，也能保證人員信息數據同步的一致性。同時，展示了他們的系統和開發環境，HR、高管、員工還有業務理不同角色的系統桌面，系統預置了真實組織人員數據，一些業務操作直觀的感覺比較流暢。

當時IT同事就說，如果以開發技術角度選型的話，個人也是偏向紅海云，主要是系統的靈活性和擴展性強，數據回溯也做得不錯。因為，一套人力資源系統一旦和企業的人力資源流程結合在一起，它實施的難度就會變得很大。人力資源管理體系里涉及到的業務流程和工作流程，在每個企業都不一定一樣，因為這沒有剛性約束；而人事管理系統實際上只是一個體系和框架，在不同的企業實施就面臨著其內設功能的調整和改變，而一旦涉及到流程層面，對很多廠商系統來講就需要改動基礎設施，這個難度非常大。

人力資源管理系統項目實施經驗總結

有序規劃，分步實施

信息化是一把手工程，在大多企業，如果沒有一把手的關注和支持，其推進的時候難度和阻力都會非常大，而且人力資源管理系統更為特殊，它可以直接改變企業人員的工作模式和溝通流程，因此實施周期一般沒有預想那么順利。

尤其對一定規模的企業來說，試想一下，給領導立項時，目標和藍圖愿景都描繪得很好，但是領導慢慢發現這個目標要1-2年后才能出結果，那他的熱情也許就會逐漸減退。

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因此，企業在進行人力資源管理系統實施的時候，需要制定一個有效的實施策略，分布實施，小步快跑，然后更好地去實現它，不斷出階段性的成果給領導和業務部門看，這樣項目組自己也會倍增信心，這是實施成功的關鍵，輿論支持力度也會大一些。

項目管理的關鍵節點

在人事管理系統整個實施過程中，有四個關鍵的節點需要項目團隊以及高層領導的深度參與和決策，對項目成功至關重要：

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項目啟動會

項目啟動前首先需要明確項目項目目標和項目范圍，其次要理順職責分工，業務部門、運營管理部門、IT管理部分等各方的職責分工和管控關系，再次要有詳細的項目計劃、項目章程、項目管理手冊等，這三點高層領導要有充分了解，并且對項目有關領導和參與方開展充分宣導；

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方案評審

項目形成的方案即《業務藍圖》包括業務規則、管理工具、數據管理的相關要求、系統應用架構和功能說明等，這些方案要作為具體技術實現的業務需求基線，需要得到企業高層決策者親自評審，尤為重要的是需要注意兩點：一是這個階段會產生全員變革的管理需求，由企業高層來決策拍板，二是由于企業信息系統本身非常復雜，通常很難在商務階段的《工作范圍文檔》中講清楚具體的上線驗收范圍，這個節點也是甲乙方達成共識，避免風險的最佳時點。

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上線模擬

將已經通過了用戶單元測試、集成測試的系統，利用真實的業務數據及場景向領導進行演示。這個系統已經接近真實的生產系統，也是對幾個月前被評審過的業務藍圖進行系統上的驗證。領導可能并不關心系統操作細節，重要應該是結合系統演示，再次就業務流程和管理方案進行說明，取得企業各級領導對應用新系統的認可、共識。

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上線動員會

人力資源管理系統上線需要制定縝密的切換計劃，不僅有切換過程中的系統初始化對企業運營影響評估以及過渡階段業務操作的問題，更重要的是，切換到新的運行狀態下，問題、困難、錯誤等在所難免，需要公司高層給團隊迎接挑戰定好調子，打氣鼓勁。

切忌閉門造車，學會內部運營

人力資源管理系統應該是開放式的建設，而不要封閉起來做項目，要學會項目營銷。因為人力資源管理系統客觀上推動了管理變革，而大多數人對變革的第一反應都有一定的抵觸。這個也是源于真實的經驗教訓，在之前的公司也參與過人力資源管理系統項目，每天只有項目組和廠商悶在實施辦公室里面，突然有一天宣布某個模塊OK了，就展現給業務部門看，業務人員覺得非常突然，他們的第一反應都是“你為什么一下子改變了我？”所以他們很本能地產生了抵觸情緒。

因此這次項目實施，提前準備了項目策劃和內部營銷，通過內部渠道宣發，制作圖文海報等，讓全員了解到系統上線帶來的便利與價值，讓業務主管了解到系統能如何提高他們的管理效率，這種變革給企業和個人的工作帶來的好處是什么。

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正視問題，解決問題

前面說過人力資源系統實施到上線周期很長，分階段進行，有些模塊先上線使用，新功能剛開始用的時候，也會遇到一些大大小小的問題，遇到問題不可怕，可怕的是不知道怎么解決問題。

這時候也非?？简瀼S商的實施團隊水平，是廠商在產品之外向企業客戶提供的全程指導咨詢服務的顧問人員，能夠指導客戶更好的使用產品、解決產品應用中的問題、提供最新產品升級信息，從而支持產品的最佳化使用。

越專業的團隊越注重實施質量，紅海云的系統實施團隊服務也很高效，在我們團隊遇到問題時，項目團隊總能第一時間幫我們解決實實在在的問題。

最后

再分享幾點人力資源管理系統項目上線心得：

1.一個項目，很難在項目啟動之初，將所有的需求全部都考慮到；但最終項目是否能夠成功，主要還是取決于甲乙雙方的配合與決心。

2.不要妄想系統上線后所有工作就能100%自動化，自動化程度越高，對系統的枷鎖越大，需要留有余地，考慮自動化和風險的平衡。

3.關鍵用戶對新系統的理解和操作，很多時候還停留在之前的系統上，項目內部人員也好，普通員工也好，理念和習慣的改變都是需要慢慢改進的。

4.項目進行中，關鍵人員盡量不要更換，在項目啟動之初就需要約定這些內容。

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