接上《科研院所創新發展實踐Ⅰ：新型科研模式建不起來是最突出科研問題》

解決當前科研問題的主要目的是發展科技產業，核心在如何把“面向產業的科研工作”做起來，而不是把科研業務削弱掉。但由于把研發項目問題歸結為科研業務管理模式的影響，改革工作陷入兩難。

兩類科研管理對象并存，的確增加了管理難度，尤其是平衡激勵難度。而當前之所以要改變科研業務的管理模式，也主要是想解決二者激勵平衡或激勵相容問題。但需要反思的是：如果是激勵問題，那么為什么單獨加大研發項目的激勵力度沒能成為有效方式？

實際上，國家和很多院所的相關鼓勵政策已經前進了很大一步，但喚起的行動非常有限。如果問問一線科研人員，其中緣由不難發現：為實際產業提供科研服務，能不能做好涉及多方面工作，不只是科研人員單方面事情，而當前院所內部并沒形成一套相應的做法，“工作很糾結，吃力不討好”；況且科研院所不會做產業，有再好的科研成果也是明珠暗投，從產業上得不到回報，“這樣的虧我們吃過”……正是有這類原因在，再大的激勵也只是畫餅，選擇科研業務自然更為現實（相關研究詳見《內企業家管理模式：科研機構如何建立創新管理體系》一文）。

研發項目問題的癥結不全在激勵程度不足，僅改變科研業務管理模式并不能解決問題。“愿不愿做”是問題，“會不會做”也是問題。而當前這兩類問題都存在，且后者更是前提，更為嚴重。建“基礎”——建立適應科技產業發展規律的現代科研工作模式，逐漸解決“會不會做”問題，是走出當前科研改革困境的突破口。

科研模式包括兩方面內容：科研工作模式和科研管理模式。課題制模式主要屬于“科研管理模式”，包括科研業務的經營管理模式、生產管理模式和經濟管理模式，根本上設定各級主體（院所本部、研究室、專業組和課題組等）在科研業務活動上的權責關系，是對“主體”的管理；科研工作模式指建立在工作規律和管理目標要求基礎上的一套“工藝方法”，根本上設定工作對象本身的活動構成、活動目標、活動之間的關系模式和系統運行方式等，是對“客體”的管理。

當前，即便科研業務的管理模式改了，兩類科研的管理模式統一了、理順了，如果研發項目的工作模式沒有很好的建立起來，那么基于產業需要的科研工作還是做不好。

研發項目以服務產業為目的，其工作模式的最大特點就是與產業存在全過程性的工作關聯和結合。比如研發項目的立項，就要經過很多商業創新環節：創意或設計創新，確定商業性創新的最終目標物（“商業綜合體”，是對產品、技術、生產、市場等的整體設計），產業創新發展規劃（包括產品發展規劃和技術發展規劃），商業中間體設計及確定現階段創新目標等等，根本上建立在嚴格的商業應用創新和產業設想基礎上；再比如，研發項目的實施過程也與當前兩階段模式（先科研再產業化）不同，是五個成熟度（技術成熟度、制造成熟度、市場成熟度、業務模式成熟度和組織管理成熟度）綜合提高的一體化進程，如下圖。實際上，科研和產業是企業創新發展過程的一體兩面，只有置于創新發展整體過程的參照下，研發項目的工作模式才能得以有效建立（相關研究詳見《產研結合的血脈Ⅲ：產研結合的五個成熟度（5M模型）》一文）。

當前科研院所研發項目的工作模式還遠未這樣建立，根本上仍沿襲著科研業務的做法。從理論上講，如果科研業務的服務對象是真正的商業主體，那么其工作模式與研發項目應有的工作模式就不會有本質不同，無論服務他人還是服務自己，畢竟終究都是服務產業。但問題是：長期以來我國很多科研院所的服務對象不是商業主體，無論是來源于國家和各級政府的縱向課題，還是來源于軍工和國家重大工程項目的系統項目或橫向課題，其創新目標物都缺乏嚴格意義的商業屬性，創新過程也不需要與其它四個成熟度做很深的結合，自然，其商業應用價值、技術成熟度、規模化生產以及產品競爭力等都要寬松很多；相比之下，科研院所一直同真正的市場主體（如民企）合作不好，在根本上也正是因為其承接的這類科研業務所服務的是真正的商業性需要，是實際的產業本身。

如果同設計院所轉制后發展總承包業務做個對比，將有助于理解這個問題：設計院所很早以前服務的就是市場主體，為其它總承包商或業主提供設計服務（“設計業務”），與為自己的總承包業務提供設計服務（“設計工作”），在工作模式上無本質差別，所以其在設計業務基礎上發展總承包業務，不存在“設計工作”會不會做的障礙，當時要解決的主要是設計人員的積極性問題。而科研院所在科研業務基礎上發展科技產業，如同設計院所在“設計業務”基礎上發展總承包業務，但存在問題的類型卻有很大不同，既存在科研人員積極性問題，又存在“面向產業的科研工作模式”會不會做的障礙（相關研究詳見《科研項目實施體系：三個維度與三種成分》一文）。