「采購招標」工程項目采購管理辦法（工程項目采購管理制度）

工程采購管理辦法

1. 目的

提高采購效益、提升采購效率、規范采購業務操作、降低采購經營風險

2. 范圍

本辦法適用于萬科企業股份有限公司控股房地產公司所開發項目的工程施工、監理/咨詢服務、材料設備供貨（含甲指乙供）、配套工程、維修工程等工程類采購管理業務。

3. 術語和定義

3.1. 供應商是指提供產品或服務的企業，包括施工總承包商、監理/咨詢、專業承包商、材料設備供應商等產品或服務類供應商。

3.2. 采購模式是指根據某類采購產品/服務的金額和風險大小而分別采用的業務模式。萬科采購模式包括戰略合作、集中采購與分散采購三種，其中：戰略合作是指對于關鍵的產品/服務，同評估結果為“首選的”及以上的供應商建立的長期、緊密、穩定的合作關系，從雙方整體出發，兼顧彼此的利益，使整體的利益最大化的合作。集中采購是指對于標準化程度較高、投送能力和覆蓋范圍達到一定程度的產品和服務，通過整合內部需求與外部資源，最大限度發揮規模優勢、實現規模效益的采購行為；戰略合作、集中采購以外的采購業務為分散采購。

3.3. 年度采購規劃是指集團/區域/一線公司每年從全局的角度對戰略合作和集中采購進行規劃，共同討論并確定本年度計劃進行的各級戰略合作及集中采購產品目錄。

3.4. 采購方式是指根據可供競爭的采購產品/服務的供應商數量的多少而采取的不同的采購流程。萬科采購方式有邀請招標（含實時競價，實時競價是指各投標單位在網上可以且僅能看到相互報價的公開競價，最終將指定產品/服務委托給最低應價者的采購方式，是邀請招標的一種特殊形式）、競爭性談判、直接委托、零星采購四種，每種都有明確的適用條件和流程。

3.5. 采購尋源是指對于所要采購的產品/服務及其供應商的選擇和確認的過程。

3.6. 采購策劃是指在項目采購實施前，確定采購產品/服務清單和分類，并進行標段劃分。

3.7. 采購計劃是指在待開發項目采購實施前，針對擬采購產品/服務清單，確定各相關部門配合工作（確定圖紙、價格清單等）完成時間以及采購各階段工作開始和完成時間。

3.8. 采購方案是指在具體產品/服務采購實施前，通過調研確定的關于本次采購的標準及采購方式。

3.9. 采購決策小組是采購工作的跨部門決策機構，對確定合作單位起著集體決策的作用。小組成員至少包括：總經理（適用于區域本部/一線公司）、采購及成本分管領導、采購負責部門經理、成本部經理、項目經理部經理（必要時）、設計管理部經理（必要時）等。

4. 采購通用原則

4.1. 廉潔奉公原則：所有與采購工作相關的員工都應嚴格遵守職員職務行為準則并有義務向供應商宣傳此原則，任何個人不得采取任何手段影響或試圖影響采購決策結果。

4.2. 公平公正原則：在選擇入圍供應商、尋源過程、談判、決策時必須對所有供應商保持公平，樹立并維護公司良好的信譽和形象。

4.3. 公開決策原則：采購過程必須有充分的透明度，各部門積極配合、全面溝通、信息共享，所有采購應由采購決策小組集體公開決策，杜絕暗箱操作。

4.4. 統一管理原則：施工、材料設備、配套工程、咨詢服務、零星采購、維修工程應納入統一采購管理范疇。

4.5. 全過程管理原則：采購管理應覆蓋從市場調研、供方考察、認證、供方選擇、合作過程管理、合作評估等各個方面。

4.6. 三權分立原則：采購業務操作應遵循三權分立原則，即項目部、工程管理部或需求部門負責技術標準的制定、成本部門負責制定參考價及評定經濟標、采購部門負責全過程商務操作，采購決策小組進行最終決策。

4.7. 充分競爭、擇優選擇原則：應該有資質相同或接近的適量的供應商參與尋源以保證采購具有充分的競爭性，公司應選擇最具有競爭優勢的供應商合作。

4.8. 保密原則：各類采購文件、入圍供應商、尋源過程、決策過程、供應商隱私文件、供應商報價、協議合同等，都是公司的重要機密，不得泄露或作不當承諾；也應要求各供應商對自己的報價資料保密，互不串講。

4.9. 一致性原則：采購決策標準必須在采購實施之前，制定采購方案時確定，并在整個尋源及決策過程中保持不變。一旦需要改變時，必須重新啟動采購流程。

4.10. 集中采購原則：具備集中采購條件的產品/服務，應采用集中采購模式，以實現規模效益。

4.11. 信息系統操作原則：本辦法適用范圍內的采購業務必須在采購管理信息化平臺（PDC，Partner Development Center）上進行，以實現集團范圍內信息與資源共享。

4.12. 可追溯原則：采購全過程資料，包括：供應商管理（認證、評估、績效改進等）、尋源（采購策劃和方案、入圍公示、尋源過程、約談記錄、相關會議紀要等）、協議等必須按照要求及時收集、整理、上傳和歸檔，PDC中無記錄的應按照書面文檔要求管理。

4.13. 事前簽訂原則：應在簽訂采購合同后安排供應商生產或進場施工。

5. 采購系統組織

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6. 采購業務框架

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7. 選擇采購模式

7.1. 對某類采購產品/服務進行業務分析，根據金額和風險大小確定采用戰略合作、集中采購或者分散采購，是提高采購效益和效率的關鍵。這三種模式的區別和選擇要點如下：

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7.2. 采用的采購模式及其涵蓋范圍應在年度采購規劃、項目采購策劃和每次采購方案中逐步確定。

7.3. 應優先選擇集中采購模式，合理使用戰略合作模式，盡量減少分散采購。

7.4. 不同采購模式嚴格限定可選擇的采購方式。

7.5. 戰略合作

戰略合作是為了保證質量、降低風險，對于風險高、金額大的產品/服務采取的一種采購模式，期限至少應為一年半及以上。實施戰略合作必須具備以下前提條件：

7.5.1. 戰略合作的條件：

7.5.1.1. O級戰略要求雙方連續合作達到5年以上（含五年），且目前正在進行合作；A級4年以上；B級3年以上；C級2年以上。

7.5.1.2. 總包戰略合作價格原則上不高于當地市場價格，每年調整一次市場價格。

7.5.1.3. 戰略合作在確定合同總價的前提下，簽訂項目合同后進場施工。

7.5.1.4. 供應商評估：在不同層級范圍內（集團、區域、公司）同類供應商年度評估總結中為首選及以上。

7.5.1.5. 戰略合作協議簽訂時間一年半以上。

7.5.2. 戰略合作分為不同的層級：

7.5.2.1. O級：集團范圍內戰略合作。

7.5.2.2. A級：區域范圍內戰略合作。

7.5.2.3. B級：城市范圍內戰略合作。

7.5.2.4. C級：項目范圍內戰略合作。

7.5.3. 實施戰略合作時，必須對戰略合作伙伴提出明確的發展要求，包括但不限于（部分指標僅適用于總承包類）：總承包能力、裝修房施工能力、工業化技術建造能力、整合供應鏈能力、履行節能環保等社會責任（企業自身運營以及建造過程）、技術工人技能提升和工作環境改善、不斷改善產品和服務質量水平、不斷優化成本結構、發揮合作規模優勢，降低采購價格。

7.5.4. 建立戰略合作關系之后，必須繼續以下工作以保證戰略合作達到預期目標。

7.5.4.1. 高層互訪機制：每個戰略合作級別的采購分管領導，每年至少有兩次與合作伙伴的正式溝通，溝通至少應包括對于戰略合作目標的回顧和雙方改進行動。

7.5.4.2. 新業務優先原則：除非出現重大問題導致無法滿足要求等特殊情況，在其能力范圍內的新業務應首先授予戰略合作伙伴。

7.6. 集中采購

7.6.1. 產品/服務在集團、區域、一線公司等不同范圍內分別有相同需求時，可進行相應范圍內的集中采購。

7.6.2. 集中采購必須有明確的采購價格清單，協議期不超過一年半。針對材料價格波動等市場因素，協議中應確定協議期間產品/服務價格的調整機制。

7.6.3. 集中采購可分為不同的層級：集團集中采購、區域集中采購、公司集中采購、一站式采購。一站式采購（又稱定點采購）是集中采購的一種形式，根據需求情況對具有多種產品供應整合能力的供應商進行集中采購。

7.6.4. 集中采購協議中應要求供應商提供最低價（根據協議在全國、區域或城市范圍內）承諾。

7.6.5. 確定不同層次集中采購原則：集團集中采購供應商應具備全國范圍內的生產，配送、安裝、服務和施工能力，可覆蓋萬科各地一線公司的售前、售后服務體系，其產品質量和品牌的認知度在全國范圍內得到認可；區域和一線集中采購供應商在不同地域范圍內應具備以上原則。

8. 制定年度采購規劃

8.1. 一線公司采購負責部門根據本公司的發展情況，于每年12月31日前組織制定公司下一年度集中采購和戰略合作規劃（包括擬采用的采購模式及層級、涵蓋產品/服務范圍），報區域本部審核通過后，區域本部及X區域于1月15日前報集團工程采購與成本管理部批準。

8.2. 區域本部采購負責部門根據本區域發展情況，組織制定區域年度采購規劃（內容同上），報集團工程采購與成本管理部批準。

8.3. 區域本部/一線公司年度采購規劃中的施工總承包戰略合作規劃調整時應及時報批。

9. 編制項目采購策劃和采購計劃

9.1. 項目采購工作具體實施前，由采購負責部門組織成本管理部、項目經理部、設計管理部等相關部門進行采購策劃。

9.1.1. 采購策劃內容應包括：項目情況簡介、施工進度計劃、主要施工項目采購節點計劃、項目合同架構體系（總包、分包、材料設備、甲指乙供材料、咨詢服務合作等各類合作方式的項目采購合同架構）、總包及關鍵工程采購方案等。

9.2. 根據公司確定的項目開發計劃，由采購負責部門組織項目經理部、成本管理部、設計管理部等相關部門編制項目采購計劃，應保證計劃切實可行。

9.2.1. 項目采購計劃內容包括：不同采購內容的設計定樣及出圖時間、目標成本、進場時間、采購方式、采購時間、簽約時間、合作范圍（標段）、供貨周期等。采購計劃應為采購過程安排合理的時間以保證采購工作質量；采購計劃中確定的時間應在執行中得到保障。

9.3. 在采購計劃的實施過程中，可根據實際情況對采購計劃進行適當調整。

10. 編制采購方案

10.1. 采購（包括但不限于）在實施前，采購負責部門應編制具體采購方案：包括所有集中采購、施工總承包、裝修施工承包、監理、門窗/幕墻工程；其它重要的分散采購業務。

10.1.1. 采購方案內容應包括但不限于：歷史采購情況、市場調研情況（包括供應商資源情況、產品應用情況、客戶關注的方面、同行開發項目關于該類產品/服務的應用情況）、明確采購需求（品牌需求、采購量、采購技術要求、供應能力要求、售后服務要求）、確定合適的采購方式、確定入圍供應商并說明選擇依據、確定合作單位決策標準的建議、具體采購工作計劃安排。

10.2. 其它產品/服務應編制簡化的采購方案，至少包括：采購方式、供應商入圍條件、入圍供應商名單并說明選擇依據，確定合作單位的原則/標準的建議。

11. 差異化的采購方式

11.1. 每筆業務的采購方式必須在采購流程啟動之前事先確定，與之相應的采購決策標準，也必須在采購實施之前，制定采購策劃和采購方案時確定，并在整個尋源及決策過程中保持不變。一旦需要改變時，必須重新啟動采購流程。

11.2. 應根據采購產品/服務的標準化/工業化程度、金額大小、風險高低和潛在供應商數量的多少，選擇合適的采購方式。

11.3. 采購方式分為邀請招標（含實時競價）、競爭性談判、直接委托（又稱單一來源采購）和零星采購。采購方式一旦選定，必須嚴格按照該方式所規定的流程并通過PDC平臺執行，直接委托、零星采購業務可不通過PDC平臺執行尋源。

11.4. 各種采購方式區別及適用條件見下表。

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11.5. 施工總承包采購必須采用工程量清單招標方式，或實施戰略合作。

11.6. 銷售示范區地上建筑面積在：高層20000m2以內、多層小高層15000m2以內、別墅2000m2以內的，可申請采用其他招標方式；因特殊情況需申請其他招標方式的項目（期），須在招標工作實施前報集團工程采購與成本管理部、分管副總裁批準。

11.7. 零星采購

11.7.1. 對于采購金額小于30萬元（含）的產品，可以采用在滿足采購技術標準的情況下直接比價的方式確定供應商。

11.7.2. 零星采購方式以效率優先、透明規范為原則，故采用不通過PDC執行尋源過程的簡化流程、采購部門自行管理供應商，采購決策由采購決策小組負責或根據采購決策小組授權實施。

11.7.3. 零星采購須說明確定合作供應商的依據，記錄定價過程及定價依據，并將過程文件上傳PDC平臺。

11.7.4. 零星采購由采購負責部門經辦。

11.8. 采購決策

11.8.1. 采購按照三權分立原則，由項目經理部負責提出采購要求，由成本管理部負責成本分析或成本監督，制定成本參考價，由采購部門負責采購流程執行和確定供應商修正系數（未合作過的供應商采用品質修正系數，已合作過的供應商采用績效修正系數），由采購決策小組集體決策。

11.8.2. 關于供應商修正系數的具體操作，一線公司應根據實際情況制定補充細則或流程予以明確。

11.8.3. 邀請招標采用綜合評審法（非綜合評分法，不采用打分排序方式），即有效報價乘以供應商修正系數之后最低價中標。.施工總承包可在1.0-1.03之間確定，其它產品/服務可在1.0－1.05之間確定，表現最優的供應商修正系數為1.0，評估得分高的供應商修正系數應小于評估得分低的。但供應商修正系數應在采購定標原則中明確，并經采購決策小組決策通過；有效報價的認定標準應在發標前確定。

11.8.4. 集中采購、施工總承包、裝修施工總承包、監理/咨詢、門窗/幕墻、景觀/園林工程等評定標原則和修正系數應在截標后開標前經采購決策小組集體確定。

11.8.5. 集團、區域、一線公司可通過給供應商建立《供方管理月報》和《合作過程關系檔案》的方式總結雙方合作狀況，作為評定修正系數的基礎之一。

11.8.6. 采用競爭性談判方式的，供應商修正系數和有效報價的認定標準應在談判開始前確定。

12. 供應商管理

12.1. 集團統一的供應商管理體系，包括供應商認證、供應商動態評估（包括過程評估和后評估）、供應商績效改進、供應商評估年度總結四個組成部分。

12.2. 評估指標集團統一，各區域及一線有修改建議時，應通過集團工程采購與成本管理部。

12.3. 只有通過認證的供應商，或已經有業務且截止新采購業務啟動時評估結論為“可接受的”及以上供應商，才可以與之進行新的采購業務往來。采購負責部門可根據評估結論，在新的采購方案中，可根據評估情況，確定給予績效修正系數，系數按照11.8條規定執行。

12.4. 無論供應商是否通過認證，所有關于供應商認證的結果都應在PDC平臺上傳備份，并將認證結果通知供應商。

12.5. 所有關于供應商的動態評估，包括過程評估和后評估，都應在PDC平臺上進行，以實現集團范圍內資源共享。具有壟斷性質的直接委托及零星采購供應商可以不進行過程評估。

12.6. 供應商評估年度總結與分級管理

12.6.1. 一線公司應每年進行一次供應商評估年度總結。根據供應商評估結果，結合公司實際情況及供應商發展戰略，對供應商進行分級：超出預期、首選、可接受、限制條件使用、不可接受。

12.6.2. 在新的采購業務中，采購負責部門對評級為“超出預期”、“首選”的供應商，可考慮增加對其采購量；對評級為“限制條件使用”的供應商，應考慮減少對其采購量；對評級為“不可接受”的供應商，不得與其開展新的業務往來。