——高屋建瓴：施工企業(yè)優(yōu)質(zhì)履約之道

項目管理是企業(yè)管理的基石，項目履約是企業(yè)生存的根本，只有規(guī)范履約、優(yōu)質(zhì)履約，才能創(chuàng)造效益、持續(xù)發(fā)展。項目履約應(yīng)該是全方位的，就好比“木桶原理”，做好項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明等支撐的履約，才算是實現(xiàn)了項目的履約，才能贏得業(yè)主的信任與滿意。因此如何從根本上解決建筑企業(yè)工程項目的全面履約問題，成為企業(yè)管理研究的重點，尤其在這個高質(zhì)量發(fā)展的新時代，更需要新的理念去實現(xiàn)工程建設(shè)優(yōu)質(zhì)履約，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

項目履約能力

當(dāng)前，中國的工程建設(shè)行業(yè)增速逐步放緩，建筑業(yè)市場競爭日趨激烈，企業(yè)間的競爭已不再是單純地比拼速度與規(guī)模，而是逐漸呈現(xiàn)出更加成熟、專業(yè)的“高品質(zhì)”競爭態(tài)勢。工程項目的履約能力也不再局限指向工期與質(zhì)量，而是包含進(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息化和品牌形象等諸多因素在內(nèi)的綜合能力比拼。同時，隨著勞動力愈趨短缺、機(jī)械化程度越來越高、信息化技術(shù)沖擊，項目管理也慢慢從粗放式管理往精細(xì)化管理升級。新時期，工程建設(shè)履約的主要面臨五個方面的問題：工期問題、質(zhì)量問題、安全問題、效益問題、環(huán)境保護(hù)問題。因此，如何提升工程項目履約能力是一個亟需解決的重要問題。

理念是行動的先導(dǎo)，一定的發(fā)展實踐都是由一定的發(fā)展理念來引領(lǐng)的；發(fā)展理念搞對了，目標(biāo)任務(wù)就好定了，政策舉措也就跟著好定了。施工企業(yè)優(yōu)質(zhì)履約也是如此，企業(yè)必須建立優(yōu)質(zhì)、高效履約的“門道”，才能實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)履約，進(jìn)而提升企業(yè)的價值創(chuàng)造力、行業(yè)引領(lǐng)力、品牌影響力、文化軟實力等，邁入世界一流企業(yè)的門檻。五大優(yōu)質(zhì)履約管理之道如下。

五大優(yōu)質(zhì)履約管理之道

一、履約為先、經(jīng)濟(jì)結(jié)束

建筑企業(yè)市場競爭可以表現(xiàn)為市場資源、施工能力、資金實力等多方面，但歸根結(jié)底，是履約能力的競爭，成本效益的競爭。項目管理要用“履約在先”的理念來引導(dǎo)各級管理者從前期項目策劃開始就高度重視履約工作，從而避免“走錯路”“走彎路”的問題。“經(jīng)濟(jì)結(jié)束”理念則是從系統(tǒng)經(jīng)營的角度考慮項目效益的問題，項目實施過程中要時刻關(guān)注經(jīng)濟(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù)，對成本進(jìn)行動態(tài)管理，研究降本增效措施，最終項目實施的成敗，要以具體的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來評價和衡量。

履約為先、經(jīng)濟(jì)結(jié)束

（1）履約為先，支撐企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。建筑企業(yè)要實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，必須圍繞“穩(wěn)現(xiàn)場，促市場，提效益”的發(fā)展目標(biāo)，堅持履約為先。堅持全面強(qiáng)化工程項目管理，以良好的履約能力，支撐企業(yè)市場拓展，推進(jìn)企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。落實履約為先的理念，需要持續(xù)提高履約意識的宣貫和落實，使大家認(rèn)識履約對建筑企業(yè)的重要性，使每項工程，特別是一些戰(zhàn)略項目、重點項目，必須全面按期完成承諾目標(biāo)。規(guī)范經(jīng)營行為，做好過程履約，向業(yè)主交付質(zhì)量、進(jìn)度、安全符合要求的作品和服務(wù)。

（2）經(jīng)濟(jì)結(jié)束，不斷提升工程項目盈利水平。工程項目的進(jìn)度、安全、質(zhì)量等是各方關(guān)注和監(jiān)控的重點，要加快工程進(jìn)度，提高安全、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必然會增加施工投入，影響施工效益。因此，建筑企業(yè)的效益與履約在某些方面是對立的。履約為先，并非盲目地加快施工進(jìn)度，無限制地提高管控標(biāo)準(zhǔn)，而是要在保障履約的基礎(chǔ)上，扛起“經(jīng)濟(jì)結(jié)束”的大旗，實現(xiàn)履約和效益之間的動態(tài)平衡。管理者要重視經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的管理，科學(xué)配置資源，均衡施工，提高勞動生產(chǎn)力。其次，施工過程中要嚴(yán)格控制資源消耗，每個單項工程、工序和作業(yè)環(huán)節(jié)都要有明確的資源量化指標(biāo)，并嚴(yán)格考核、獎懲，實現(xiàn)降本增效。再次，施工企業(yè)要加強(qiáng)分包管控和指導(dǎo)，提高分包商履約效率，通過系統(tǒng)集成提高項目總生產(chǎn)力。

二、策劃先行、未戰(zhàn)先勝

工程項目管理中，有效而充分的策劃既是項目成功的重要保證，又是提升企業(yè)盈利水平的有效途徑。項目策劃是專業(yè)知識、市場信息、管理經(jīng)驗的集成，通過策劃梳理各階段的管理目標(biāo)、實施計劃，預(yù)測工程實施過程中可能遇到的困難和問題，提前制定解決方案，配置相應(yīng)的資源，使項目管理有規(guī)可循、有據(jù)可依、有序推進(jìn)，實現(xiàn)“未戰(zhàn)而先勝”。

策劃先行、未戰(zhàn)先勝

（1）明確目標(biāo)，精準(zhǔn)施策。企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。工程項目具有建設(shè)周期長、環(huán)境復(fù)雜、不確定因素多等特點，企業(yè)在項目策劃中明確目標(biāo)，項目部對目標(biāo)進(jìn)行分解，并針對目標(biāo)提前采取預(yù)控措施，最終保證項目建設(shè)目標(biāo)實現(xiàn)。

（2）超前謀劃，謀定而后動。策劃管理應(yīng)從項目投標(biāo)時便開始介入，要對項目的背景和條件進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查。提前掌握項目的實施難度、企業(yè)管理團(tuán)隊的能力水平、業(yè)主方資信、業(yè)主方的資金到位情況、過程付款情況等關(guān)鍵信息。項目進(jìn)場之初，是項目實施策劃的關(guān)鍵時期。在項目開工準(zhǔn)備階段，選配班子、劃分區(qū)段、明確施工方案、工籌策劃、重難點突破、資源配置、大臨設(shè)施等都要進(jìn)行周密策劃，重大施工方案的選擇、地質(zhì)的研判、設(shè)計優(yōu)化、商務(wù)創(chuàng)效等需請專家會診、把脈。在進(jìn)場之初將可能遇到的問題和困難逐一梳理清楚，并逐條制定解決的措施，項目管理切忌“腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”，要抓好頂層設(shè)計和任務(wù)落實。沒有全盤策劃意識，不建立整體的策劃體系，項目遇到問題時將束手無策，陷入被動局面。

在項目投標(biāo)時，集團(tuán)（局）、公司、分公司三級聯(lián)動，做了精細(xì)的項目策劃準(zhǔn)備工作。項目中標(biāo)后，精心策劃，設(shè)置項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全等目標(biāo)，結(jié)合項目點多線長面廣的特點，設(shè)置兩個分部進(jìn)行管控，各分部根據(jù)工程特點分工區(qū)進(jìn)行垂直管理，及時解決生產(chǎn)堵點，提高了管理效能。

三、技術(shù)引領(lǐng)、資源配置到位

技術(shù)管理是項目管理的靈魂，項目管理以技術(shù)為先并貫穿于工程項目全過程。做深做透優(yōu)化設(shè)計、實行方案比選、嚴(yán)格工藝工序管理等工作是實現(xiàn)項目管理目標(biāo)的前提。以技術(shù)為龍頭來確定施工組織、施工方案、資源配置等。項目成功的關(guān)鍵還在于施工組織、施工方案能否嚴(yán)格落實，所以首次資源配置能否一次到位至關(guān)重要，它是企業(yè)資源組織調(diào)配能力的重要體現(xiàn)。

四、接口管控、均衡施工

均衡施工是建筑企業(yè)科學(xué)組織生產(chǎn)的一個重要體現(xiàn)，是生產(chǎn)計劃管理的核心內(nèi)容。實行均衡施工，能使生產(chǎn)趨于有計劃、有順序、有節(jié)奏的進(jìn)行，以期達(dá)到優(yōu)質(zhì)履約、降低成本的目的。

接口管控、均衡施工

實現(xiàn)均衡施工首先應(yīng)做好工程接口管理。施工場地布置、施工機(jī)械與模具配置、專業(yè)班組設(shè)置等是施工組織過程中的重難點，快速實現(xiàn)接口轉(zhuǎn)換能大大縮短工期。其次應(yīng)處理好重點工程與一般工程的關(guān)系，厘清關(guān)鍵線路，集中資源突擊重點部位。再次，應(yīng)做好機(jī)械設(shè)備和勞動力的平衡調(diào)度，安排施工任務(wù)時統(tǒng)籌兼顧，全面安排，進(jìn)行綜合平衡。最后，要確保工序的連續(xù)性，做到下道工序的人、機(jī)、料等工作提前到位。

優(yōu)勢互補(bǔ)打造合作典范。項目進(jìn)場前期，項目公司與項目部，共同推進(jìn)外部各方關(guān)系，實現(xiàn)資金、采購、技術(shù)等全面支持，快速推動落地各項重大決策的批復(fù)；項目施工過程中，項目公司針對征遷、圖紙、各類手續(xù)等外部問題積極作為，協(xié)調(diào)緊盯政府解決，項目部針對現(xiàn)場堵點難點、分包班組等內(nèi)部問題主動出擊，落實資源一次性到位，推動節(jié)點目標(biāo)落實，實現(xiàn)項目整體利益最大化。

五、快速施工、大成本管理

工期就是效益，項目每月固定剛性開支的節(jié)約率很大程度上決定了項目效益的高低。

快速施工、大成本管理

不應(yīng)計較小投入，損失大成本，要先干后算，邊干邊算，樹立大成本意識。在成本管理中，不能一味地注重單項成本的高低。在項目管理過程中，要有“大成本”意識，樹立系統(tǒng)管理觀念，不應(yīng)只局限于成本本身，要延長企業(yè)的整體價值鏈，站在區(qū)域發(fā)展和項目總成本的高度，綜合考慮項目成本與品牌價值的關(guān)系、資源配置成本與工期成本的關(guān)系。通過跑步進(jìn)場、優(yōu)化設(shè)計、優(yōu)配資源，在“全員成本、總體成本”意識主導(dǎo)下進(jìn)行成本管控，實現(xiàn)效益最大化。

快速響應(yīng)持久高效提進(jìn)度。項目在建設(shè)高峰期日均工作面40余個、參建分包單位20余家、各分包班組多達(dá)50余個，項目部以工程管理部作為信息總集成，以計劃經(jīng)理作為紐帶和發(fā)動機(jī)，將各線條部門聯(lián)動起來，確保現(xiàn)場高速運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，實現(xiàn)連續(xù)十個月產(chǎn)值過億、年度產(chǎn)值破13億等大關(guān)，獲得業(yè)主及地方政府的高度認(rèn)可，收獲“五一勞動獎?wù)隆薄ⅰ肮と讼蠕h號”等多項榮譽(yù)，建立了優(yōu)質(zhì)的履約信譽(yù)。

綜上所述，項目全面履約管理是企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)履約能力提升是一個永恒的課題。將優(yōu)質(zhì)履約之道逐漸應(yīng)用到建筑企業(yè)工程管理中，使過去一些傳統(tǒng)的工程履約管理理念得到進(jìn)一步提升，以便優(yōu)化完善管理機(jī)制，滿足新時期工程建設(shè)高質(zhì)量發(fā)展的需求。

作者簡介：微信公眾號“鄧尤東工作室”