設計院發展工程總承包業務的挑戰與建議（設計院總承包項目發展前景）

伴隨著宏觀形勢變化，工程勘察設計行業震蕩調整的態勢，轉型一直是設計企業近幾年發展的主旋律。

不管是體制機制改革還是功能改革，設計院都在不斷的變革中進行轉型，以適應行業的發展和經濟的發展。

當前行業內設計企業大致的發展方向有四大類：綜合性解決方案提供商、專業技術服務公司、工程公司以及純設計服務機構。

其實不管是向綜合性解決方案提供商發展還是向工程公司轉型，工程總承包業務都是設計院轉型的選擇的方向，設計院發展工程總承包業務歷史已久，工程設計行業內的一個大趨勢向綜合化、集成化、全過程發展，這樣的趨勢下工程總承包業務則是設計院業務轉型的一個方向。

但是，工程總承包業務的利潤率卻持續下降，甚至很多從事工程總承包業務的企業一直是虧損狀態。

因此，如何破解轉型難的問題是很多設計企業的困惑。

1設計企業轉型工程總承包影響驅動因素

設計院轉型工程總承包業務一方面受市場及競爭因素驅動，另一方面也是自身不斷發展的一種路徑和方式。

1、市場及競爭驅動

國家力推工程總承包，市場需求也向工程總承包這種模式傾斜，特別是政府投資的項目以及裝配式建筑，政策層面也傾向于以工程總承包模式發包。

同時，較多業主逐漸認識到工程總承包模式本身“省工期、省成本、保質量”等優勢，也選擇以工程總承包模式進行發包。因此，目前工程總承包建設模式逐步成為工程建設市場主流。

在這種情況下，現在也有較多施工單位也在從施工總承包業務向工程總承包業務轉型，向前端延伸業務價值鏈。

如果設計院不轉型做工程總承包，一方面業務會面臨萎縮，一方面發展會受限，會逐步發展成為施工單位的分包單位。

2、自身發展的需要

工程總承包業務是設計企業以“延伸”“擴張”為主要特征的增長型戰略的發展路徑之一，是設計院通過做大規模來發展強大的一種方式。

一方面，能夠通過工程總承包業務做大規模，提高營收，盤活資金流，另外一方面，也可以通過轉型工程總承包，提升項目管理能力，為向全過程咨詢業務發展做好鋪墊。

另外有很多設計院，在面臨上級不斷增長的營收考核要求的情況下，也需要通過工程總承包業務來應對考核。

同時，隨著國家基礎設施建設逐步完善成熟，國內的工程建設市場的增量需求越來越少，因此走出去成為國內多個設計院的發展的路徑。

國內也有一大批化工、電力領域的設計院已經走出國門，工程總承包本身就是國際上通用的工程建設模式，設計院要想開展國際業務，需要適應國際通用的工程建設模式，因此也必須發展工程總承包業務。

2設計院轉型工程總承包面臨的挑戰及建議

工程勘察設計企業不斷推進以“延伸”“擴張”為主要特征的增長型戰略應對變化，在實現了營收規模躍升、綜合實力升級等實質性成績的同時，也面臨著轉型升級的挑戰。

（一）工程總承包業務面臨的風險及應對措施

傳統的設計院本身屬于輕資產企業，所從事的業務主要是設計業務，本身風險比較小。

工程總承包業務相比設計業務，風險比較大，從業務層面存在資金風險、安全風險等；從管理層面也面臨著合同風險、供應商管理風險等。

以安全風險、合同風險、采購和分包管理為例。

1、安全風險

單純設計院的安全管理范圍小、風險源較少，安全管理較為簡單。然而總承包業務安全管理的范圍廣、風險源多而雜，安全管理較為復雜。

因此，設計院轉型工程總承包業務需要從組織上落實安全責任，從程序上健全安全管理制度，從安全管理的策劃、安全管理組織的組建到安全管理執行與監督檢查都需要企業重新設計。

2、合同風險

合同管理風險主要體現在訴訟管理和工程簽證風險方面，工程公司的訴訟案件比設計院多得多，而且案件復雜，傳統設計院由于缺乏市場博弈意識，過程文件建立、保管不善，缺乏訴訟經驗，在訴訟中往往處于被動的局面。

另外，工程項目管理的一項重要內容就是工程簽證管理，這是項目成本控制的主要環節之一，工程簽證往往直接影響到工程項目的結算效益。

因此，設計院轉型工程總承業務需要重視合同管理，在合同前期，要重視合同策劃及合同評審環節，從源頭減少風險的可能性；在項目實施中，要設置合同管理崗位，同時培養合同管理的人才，通過過程中提前策劃、規范管理從而減少項目實施過程中的訴訟等風險。

3、采購分包風險

設計院轉型工程總承包業務一個主要的問題就是缺乏采購和施工環節的經驗。

一方面，工程總承包業務的一個重要的利潤來源在于采購環節，對采購成本的控制將對工程總承包項目是否盈利有重要的影響。

另一方面，在工程總承包業務中，施工分包的比重較大，工程質量的好壞依賴于分包單位的施工能力和水平。

因此，也對設計院的采購管理能力和對分包單位的管理提出了較大要求，一旦設計院不重視采購管理能力的培養和分包單位管理能力提升，業務將面臨較大的風險。

因此，設計院轉型工程總承包業務，在加強采購管理能力方面，首先要加強采購規范程序的建設，建立合格供應商庫；同時建立公司集中采購機制，將采購的管理和實施上移至專門的采購部門，發揮集中采購的規模和專業效益。

在分包管理方面，一方面要建立長期合作的優質的分包商，形成戰略合作；另一方面，建立分包管理制度，同時也要培養一批工程管理人才，能夠接地氣對分包商進行有效的管理。

（二）工程總承包業務轉型涉及多項變革建議

設計院轉型發展工程總承包業務，并非只是單純的業務轉型，還牽涉到相關的內部組織機構變革，管理機制變革，業務人才培養和人才結構的調整以及相對應的激勵機制的建立，業務轉型并非一觸即發，而是需要對內部各方面進行調整，是一個系統工程，變革所涉及的范圍大，內容多，影響廣。

因此，設計院向工程總承包業務轉型，如果頂層不做好規劃，觀念不做好改變，很容易轉型失敗。

1、組織變革

傳統的設計院基本都是按照專業所或者綜合所來進行設置，本身屬于技術密集型，所需的管理部門的功能要求不高，而轉型工程總承包業務之后，需要設置與工程總承包業務相適應的組織和功能，要考慮業務實施部門和業務管理部門如何設置，業務實施部門和管理部門之間的層級管控關系如何，如何平衡與傳統設計業務所對應的生產部門之間的關系。

因此，在組織設計的時候，重點要考慮兩個前提要素：

第一，業務結構如何布局，也即在咨詢、設計、工程總承包等業務之間如何進行布局，哪些重點發展，哪些重點培育，都需要提前進行規劃，以業務結構布局作為組織設計及優化的輸入；

第二，要考慮工程總承包業務發展模式，是采用聯合體模式，還是采獨立承包的模式，不同的模式對組織的功能要求不同，要在業務層面明確發展模式，從而確保組織能夠適應業務模式。

2、管理模式變革

傳統的設計院管理方式相對簡單，特別是對業務的管理主要強調質量管理的流程，而總承包業務更強調的是集成服務，對面向結果的交付管理能力有較高的要求。

因此，以項目為交付單元的項目管理能力則是必備的能力。

設計院需要建立并逐步提高項目管理能力，建立工程總承包項目管理體系，從而適應工程總承包業務的需要。

以項目管理為核心的管理模式，更加關注的管理的精細化和及時性，需要建立項目經理責任制的管理模式，賦予項目經理相對應的責權利：

一方面保障工程總承包以項目為單元調動資源，開展業務，提高項目組織的柔性和應變力，從而推動業務的高效運行；

另一方面推動項目目標責任制度，要求以項目經理為代表的項目組織對項目的進度、成本、安全等負責，增強項目組織的責任意識，更有利于通過項目目標達成而推動公司總體業務目標的達成。

3、激勵機制變革

傳統的設計院激勵機制主要是以產值為基礎的激勵機制，以量為基礎來實現多勞多得，而工程總承包業務周期長，難以衡量工作量，更加強調的是管理的價值和通過管理創造的效益，主要表現為符合業主的交付性成果和為公司帶來更多的利潤。