PMP：項目管理標準（PMP第7版）（pmp項目管理標準要看嗎）
1.介紹
項目管理標準確定項目管理原則，指導項目專業人員和從事項目或參與項目的其他利益相關者的行為和行動。
本介紹部分描述了本標準的目的，定義了關鍵術語和概念，并確定了本標準的受眾。
項目管理標準包括以下部分：
? 第一節 引言
? 第二節 價值傳遞體系
? 第三節 項目管理原則
1.1項目管理標準的目的
項目管理標準為理解項目管理及其如何實現預期結果提供了基礎。本標準適用于任何行業、地點、規模或交付方式，例如預測、混合或自適應。它描述了項目運行的系統，包括治理、可能的功能、項目環境以及項目管理和產品管理之間關系的考慮因素。
1.2關鍵術語和概念
項目管理標準反映了職業的進步。除了輸出和工件之外，組織還期望項目交付結果。項目經理被期望在組織的價值交付系統中交付為組織和利益相關者創造價值的項目。
? 結果。過程或項目的最終結果或結果。結果可以包括輸出和工件，但通過關注項目交付的好處和價值，具有更廣泛的意圖。
?文件夾。項目、計劃、子公司投資組合和運營作為一個整體進行管理，以實現戰略目標。
?產品。生成的工件是可量化的，可以是其本身的最終項，也可以是組件項。
?程序。以協調方式管理的相關項目、附屬項目和項目活動，以從單獨管理中獲得無法獲得的利益。
?項目。為創造獨特的產品、服務或結果而進行的暫時性努力。項目的臨時性是指項目工作或項目工作的一個階段的開始和結束。項目可以是獨立的，也可以是項目或投資組合的一部分。
?項目管理。將知識、技能、工具和技術應用于項目活動以滿足項目要求。項目管理是指指導項目工作實現預期成果。項目團隊可以使用廣泛的方法（如預測、混合和自適應）來實現結果。
?項目經理。執行組織指派的負責領導項目團隊的人員，該團隊負責實現項目目標。項目經理履行各種職能，如促進項目團隊工作以實現成果，管理過程以交付預期成果。
?項目組。為實現項目目標而執行項目工作的一組人員。
?價值傳遞系統。旨在建立、維持和/或推進一個組織的戰略性商業活動的集合。投資組合、計劃、項目、產品和運營都可以成為組織價值交付系統的一部分。
?價值觀。價值某物的價值、重要性或有用性。不同的利益相關者以不同的方式感知價值。客戶可以將價值定義為使用產品特定特性或功能的能力。組織可以將重點放在通過財務指標確定的業務價值上，比如收益減去實現這些收益的成本。社會價值可以包括對群體、社區或環境的貢獻。
1.3 本標準的受眾
本標準為參與項目的利益相關者提供了基礎參考。這包括但不限于項目從業者、顧問、教育工作者、學生、贊助商、利益相關者和供應商，他們：
? 負責交付項目成果；
? 全職或兼職從事項目工作；
? 在項目組合、項目或項目管理辦公室（PMO）工作；
? 參與項目贊助、產品所有權、產品管理、執行領導或項目治理；
? 參與投資組合或項目管理；
? 為項目工作提供資源；
? 關注投資組合、項目和項目的價值交付；
? 教授或學習項目管理；
? 參與項目價值交付鏈的任何方面。
2 價值傳遞系統
2.1 創造價值
項目存在于一個更大的系統中，如政府機構、組織或合同安排。為簡潔起見，本標準在提及政府機構、企業、合同安排、合資企業和其他安排時使用術語“組織”。組織為利益相關者創造價值。項目產生價值的方式包括但不限于：
? 創造滿足顧客或最終用戶需求的新產品、新服務或新成果；
? 創造積極的社會或環境貢獻；
? 提高效率、生產力、有效性或響應性；
? 實現必要的變革，以促進組織向預期未來狀態的過渡；和
? 維持以前的計劃、項目或商業運作所帶來的利益。
2.1.1 價值交付組件
有各種各樣的組成部分，如投資組合、計劃、項目、產品和運營，可以單獨或集體地用于創造價值。通過協同工作，這些組件構成了一個系統，用于交付與組織戰略相一致的價值。圖 2-1 顯示了一個交付價值的系統的例子，該系統有兩個由程序和項目組成的投資組合。它還顯示了帶有項目的獨立程序以及與公文包或程序無關的獨立項目。任何項目或計劃都可能包括產品。運營可以直接支持和影響投資組合、計劃和項目，以及其他業務功能，如工資單、供應鏈管理等。投資組合、項目和項目相互影響，也相互影響運營。
圖2-1 價值傳遞系統示例
如圖2-2所示，價值交付系統是組織內部環境的一部分，受政策、程序、方法、框架、治理結構等的制約。內部環境存在于更大的外部環境中，包括經濟、競爭環境、立法限制等。
圖2-2 價值交付示例系統的組件
價值傳遞系統中的組件創建用于產生結果的可交付成果。結果是過程或項目的最終結果或結果。關注結果、選擇和決策強調項目的長期績效。結果創造利益，這是組織實現的收益。利益反過來創造價值，價值是有價值、重要或有用的東西。
2.1.1 信息流
當信息和反饋在所有組件之間一致地共享時，價值交付系統最有效地工作，使系統與戰略保持一致，并與環境保持協調。
圖 2-3 顯示了一個信息流模型，其中黑色箭頭表示從高級領導到投資組合、投資組合到計劃和項目，再到運營的信息。高級領導層與投資組合共享戰略信息。投資組合與計劃和項目共享期望的結果、收益和價值。程序和項目的可交付成果與可交付成果的支持和維護信息一起傳遞給運營部門。
圖 2-3 中的淺灰色箭頭表示信息的反向流動。從操作到程序和項目的信息建議對可交付成果進行調整、修復和更新。計劃和項目提供實現預期結果、收益和投資組合價值的績效信息和進度。投資組合為高級領導層提供投資組合績效評估。此外，運營部門還提供有關組織戰略進展情況的信息。
圖2-3 信息流示例
2.2組織治理體系
治理系統與價值交付系統協同工作，以實現流暢的工作流程、管理問題和支持決策。治理系統提供了一個框架，其中包含指導活動的功能和流程。治理框架可以包括監督、控制、價值評估、組件間集成和決策能力等要素。
治理系統提供了一個集成的結構，用于評估與環境和價值交付系統中任何組件相關的變更、問題和風險。這包括項目組合目標、項目收益和項目產生的可交付成果。
項目可以在一個項目或投資組合中運行，也可以作為一個獨立的活動。在某些組織中，項目管理辦公室可能支持項目組合中的計劃和項目。項目治理包括定義批準變更和做出與項目相關的其他業務決策的權限。項目治理與項目和/或組織治理相一致。
2.3 與項目相關的功能
人們推動項目交付。他們通過履行項目有效運行所必需的職能來實現這一點。與項目相關的功能可以由一個人、一組人來完成，也可以組合成定義的角色。
協調集體工作對于任何項目的成功都是極其重要的。有不同類型的協調適合不同的情況。有些項目受益于分散的協調，在這種協調中，項目團隊成員自我組織和自我管理。其他項目得益于指定項目經理或類似角色的領導和指導下的集中協調。一些具有集中協調的項目還可以從為部分工作包含自組織的項目團隊中獲益。無論協調是如何進行的，項目團隊和其他利益相關者之間的支持性領導模式和有意義的、持續的參與都是成功結果的基礎。
無論項目是如何協調的，項目團隊的集體努力都會帶來成果、收益和價值。根據可交付成果、行業、組織和其他變量，項目團隊可能會得到其他功能的支持。第 2.3.1 節到第 2.3.8 節提供了項目中經常出現的功能示例，盡管這些不是一個全面的列表。除了這些功能，其他功能可能是必要的，以使項目交付成果產生預期的結果。項目、組織和環境的需求會影響項目中使用哪些功能以及如何執行這些功能。
2.3.1 提供監督和協調
該職能部門的人員通常通過協調項目的工作來幫助項目團隊實現項目目標。如何在項目團隊中執行這一職能的具體細節在不同的組織中可能有所不同，但可以包括領導規劃、監控和控制活動。在一些組織中，這一職能可能涉及一些評價和分析活動，作為項目前活動的一部分。這項職能包括監督和改善項目團隊成員的健康、安全和整體福利。
協調包括就推進目標、提高項目績效或滿足客戶需求的想法與執行和業務部門領導進行協商。它還可以包括協助商業分析、投標和合同談判以及商業案例開發。
在項目可交付成果定稿之后但在項目正式結束之前，監督可參與與利益實現和維持有關的后續活動。此功能可以支持項目啟動時使用的項目組合和項目。最終，該功能是為適應組織而定制的。
2.3.2 提出目標和反饋
該職能部門的人員提供來自客戶和最終用戶的觀點、見解和明確的方向。客戶和最終用戶并不總是同義的。在本標準中，客戶被定義為已請求或正在資助項目的個人或團體。最終用戶是將體驗直接使用項目可交付成果的個人或團體。
項目需要客戶和最終用戶就項目需求、結果和期望提供明確的指導。在適應性和混合型項目環境中，對持續反饋的需求更大，因為項目團隊正在以特定的增量探索和開發產品元素。在某些項目環境中，客戶或最終用戶與項目團隊進行定期評審和反饋。在某些項目中，客戶或客戶的代表參與項目團隊。客戶和最終用戶的輸入和反饋需求取決于項目的性質以及所需的指導或方向。
2.3.3 促進和支持
促進和支助的職能可能與提供監督和協調密切相關，這取決于項目的性質。這項工作包括鼓勵項目團隊成員的參與、協作以及對工作成果的共同責任感。幫助項目團隊就解決方案達成共識，解決沖突，并做出決策。還需要提供便利，以協調會議，并以公正的方式促進項目目標的實現。
通過變革支持人們，幫助解決阻礙成功的障礙也是必要的。這可以包括評估績效，為個人和項目團隊提供反饋，幫助他們學習、適應和改進。
2.3.4 開展工作并提出見解
這些人提供生產產品和實現項目成果所需的知識、技能和經驗。在項目期間或有限的時間內，工作可以是全職或兼職，根據環境因素，工作可以是同一地點或虛擬的。一些工作可以是高度專業化的，而其他工作可以由擁有廣泛技能的項目團隊成員來完成。
從代表組織不同部分的跨職能項目團隊成員那里獲得見解，可以提供內部觀點的組合，與關鍵業務部門建立聯盟，并鼓勵項目團隊成員在其職能領域內充當變革代理人。隨著項目交付物的實施或轉化為操作，這項工作可以擴展到支持功能（在項目期間或之后）。
2.3.5 應用專業知識
該職能部門的人員為項目提供特定主題的知識、愿景和專業技能。他們在整個組織中提供建議和支持，并有助于項目團隊的學習過程和工作準確性。這些人可以是組織外部的，也可以是內部項目團隊成員。它們可以是整個項目所必需的，也可以是在特定的時間范圍內所必需的。
2.3.6 提供業務方向和洞察力
該職能部門的人員指導并闡明項目或產品結果的方向。此功能涉及根據業務價值、依賴關系和技術或操作風險對需求或待辦事項進行優先級排序。此職能部門的人員向項目團隊提供反饋，并為下一個增量或要開發或交付的元素設置方向。該功能包括與其他利益相關者、客戶及其項目團隊進行互動，以確定產品方向。目標是使項目可交付成果的價值最大化。
在自適應和混合環境中，可以使用特定的節奏提供方向和洞察力。在預測環境中，可以指定檢查點來表示和反饋項目進度。在某些情況下，業務方向可以與資金和資源管理職能相互作用。
2.3.7 提供資源和方向
該職能部門的人員負責促進項目，并將組織的愿景、目標和期望傳達給項目團隊和更廣泛的利益相關者社區。他們支持項目和項目團隊，幫助確保項目活動得以進行的決策、資源和權威。
該職能部門的人員充當高級管理層和項目團隊之間的聯絡人，在保持項目與業務目標一致、消除障礙和解決項目團隊決策權限之外的問題方面發揮支持作用。此職能部門的人員為項目團隊無法自行解決或管理的問題、問題或風險提供升級路徑，如資金或其他資源短缺，或無法滿足的截止日期。
這一職能可以通過識別項目中出現的機會并將這些機會傳達給高級管理層來促進創新。該職能部門的人員可以在項目結束后監控項目結果，以確保實現預期的業務效益。
2.3.8 維護治理
擔任治理職能的人員批準并支持項目團隊提出的建議，并監督項目進度以實現預期結果。他們保持項目團隊和戰略或業務目標之間的聯系，這些目標在項目過程中可能會發生變化。
2.4 項目環境
項目在對價值交付有不同程度影響的內部和外部環境中存在和運作。內部和外部環境會影響計劃和其他項目活動。這些影響會對項目特征、利益相關者或項目團隊產生有利、不利或中性的影響。
2.4.1 內部環境
組織內部的因素可以來自組織本身，一個投資組合，一個項目，另一個項目，或者這些因素的組合。它們包括工件、實踐或內部知識。知識包括從以前的項目中吸取的經驗教訓以及完成的工件。示例包括但不限于：
? 流程資產。過程資產可能包括工具、方法、方法、模板、框架、模式或 PMO 資源。
? 治理文件。此文檔包括策略和流程。
? 數據資產。數據資產可能包括數據庫、文檔庫、度量、數據和來自以前項目的工件。
? 知識資產。知識資產可能包括項目團隊成員、主題專家和其他員工之間的隱性知識。
? 安保和安全。安全措施可能包括設施訪問、數據保護、保密級別和專有機密的程序和實踐。
? 組織文化、結構和治理。組織的這些方面包括愿景、使命、價值觀、信仰、文化規范、領導風格、等級和權力關系、組織風格、道德和行為準則。
? 設施和資源的地理分布。這些資源包括工作地點、虛擬項目團隊和共享系統。
? 基礎設施。基礎設施包括現有設施、設備、組織和電信渠道、信息技術硬件、可用性和容量。
? 信息技術軟件。示例包括調度軟件、配置管理系統、到在線自動化系統的 web 接口、協作工具和工作授權系統。
? 資源可用性。例如合同和采購限制、經批準的供應商和分包商以及合作協議。與人員和材料相關的可用性包括合同和采購限制、批準的供應商和分包商以及時間線。
?員工能力。例子包括一般和專門知識、技能、能力、技術和知識。
2.4.2 外部環境
組織外部的因素可以增強、約束或對項目結果產生中立的影響。示例包括但不限于：
? 市場條件。市場條件包括競爭對手、市場份額、品牌認知度、技術趨勢和商標。
? 社會和文化的影響和問題。這些因素包括政治氣候、地區習俗和傳統、公共假日和活動、行為準則、道德和觀念。
? 監管環境。監管環境可能包括與安全、數據保護、商業行為、就業、許可和采購相關的國家和地區法律法規。
? 商業數據庫。數據庫包括標準化成本估算數據和行業風險研究信息。
? 學術研究。這項研究可以包括行業研究、出版物和基準測試結果。
? 行業標準。這些標準與產品、生產、環境、質量和工藝有關。
? 財務考慮。這些因素包括貨幣匯率、利率、通貨膨脹、稅收和關稅。
?物理環境。物理環境與工作條件和天氣有關。
2.5 產品管理注意事項
投資組合、項目、項目和產品管理的學科越來越相互關聯。雖然項目組合、項目和產品管理超出了本標準的范圍，但了解每一個規程以及它們之間的關系為可交付成果是產品的項目提供了有用的背景。
產品是生產出來的、可量化的工件，可以是最終產品本身，也可以是組件產品。產品管理涉及人員、數據、流程和業務系統的集成，以在產品或服務的整個生命周期中創建、維護和開發產品或服務。產品生命周期是一系列階段，代表了產品的發展，從引進到成長、成熟，再到退役。
產品管理可以在產品生命周期的任何時候啟動程序或項目，以創建或增強特定的組件、功能或能力（見圖 2-4）。最初的產品可以作為程序或項目的可交付成果開始。在其整個生命周期中，一個新的計劃或項目可以添加或改進特定的組件、屬性或能力，從而為客戶和贊助組織創造額外的價值。在某些情況下，計劃可以涵蓋產品或服務的整個生命周期，從而更直接地管理利益并為組織創造價值。
圖2-4 產品生命周期示意圖
產品管理可以以不同的形式存在，包括但不限于：
? 產品生命周期內的項目管理。這種方法包括相關的項目、輔助項目和項目活動。對于非常大或長期運行的產品，一個或多個產品生命周期階段可能足夠復雜，需要一組程序和項目協同工作。
? 產品生命周期內的項目管理。這種方法將產品功能的開發和成熟視為一項持續的業務活動。項目組合治理根據需要包租各個項目來執行增強和改進，或者產生其他獨特的結果。
?項目內的產品管理。這種方法適用于給定程序范圍和邊界內的整個產品生命周期。一系列附屬計劃或項目將獲得特許，以實現產品的特定利益。這些好處可以通過應用產品管理能力（如競爭分析、客戶獲取和客戶宣傳）來增強。
雖然產品管理是一門獨立的學科，擁有自己的知識體系，但它代表了項目管理和項目管理學科中的一個關鍵集成點。具有可交付成果（包括產品）的程序和項目使用定制和集成的方法，該方法包含所有相關的知識體系及其相關的實踐、方法和工件。
3 項目管理原則
職業原則是戰略、決策和解決問題的基本準則。專業標準和方法通常以原則為基礎。在某些職業中，原則作為法律或規則，因此在性質上是規定性的。項目管理的原則在本質上不是規定性的。它們旨在指導參與項目的人員的行為。它們的基礎廣泛，因此個人和組織可以通過多種方式與原則保持一致。
原則可以但不一定反映道德。道德規范與道德有關。職業道德規范可以由個人或職業采用，以建立對道德行為的期望。PMI 道德和職業行為準則[2]基于四個對項目管理界最重要的價值觀：
? 責任
? 尊重
? 公平
?誠實
項目管理的 12 項原則與 PMI 道德和職業行為準則中確定的價值觀一致。它們不遵循相同的格式，也不是重復的，而是原則和道德準則的補充。
項目管理的原則是通過讓項目從業者的全球社區參與來確定和發展的。從業人員代表不同的行業、文化背景和組織，在不同的角色和不同類型的項目經驗。多輪反饋形成了 12 條原則，為有效的項目管理提供了指導。
因為項目管理的原則提供了指導，應用的程度和應用的方式受到組織、項目、可交付成果、項目團隊、利益相關者和其他因素的影響。這些原則在內部是一致的，這意味著沒有任何原則與任何其他原則相抵觸。然而，在實踐中，有時原則可能會重疊。例如，導航復雜性的指南可以提供在識別、評估和響應系統交互或優化風險響應方面有用的信息。
項目管理原則也可能與一般管理原則有重疊的地方。例如，項目和業務通常都側重于提供價值。這些方法在項目中與操作中可能有些不同，但是與關注價值相關的基本原則可以應用于兩者。圖 3-1 顯示了這種重疊。
圖3-1 項目管理和一般管理原則的重疊
這里列出的主要標簽沒有任何具體的權重或順序。第 3.1 節至第 3.12 節介紹和描述了原則聲明。每個部分都從一個圖形開始，該圖形提供了頂部的原理標簽，標簽下有原理和關鍵點。在圖的后面，文中闡述了每一個原則。主要標簽為：
? 做一個勤奮、尊重和關心的管家（見第 3.1 節）。 ?創建一個協作項目團隊環境（見第 3.2 節）。
? 與利益相關者有效接觸（見第 3.3 節）。 ? 關注價值（見第 3.4 節）。
? 識別、評估和響應系統交互（見第 3.5 節）。 ? 展示領導行為（見第 3.6 節）。
? 根據上下文定制（見第 3.7 節）。
? 將質量納入過程和可交付成果（見第 3.8 節）。 ? 導航復雜性（見第 3.9 節）。
? 優化風險應對（見第 3.10 節）。
? 擁抱適應性和彈性（見第 3.11 節）。
? 啟用更改以實現預期的未來狀態（參見第 3.12 節）。
3.1 做一個勤勉、尊重、有愛心的管家
圖 3-2 做一個勤勉、尊重、有愛心的管家
乘務員負責地以正直、謹慎和值得信賴的態度開展活動，同時遵守內部和外部準則。他們表現出對所支持項目的財務、社會和環境影響的廣泛承諾。
管理包括組織內外的責任。
管理包括：
?完整性
?關心
?值得信賴
?合規性
管理的整體觀點考慮了財務、社會、技術和可持續的環境意識。
管理在不同的語境中有著不同的含義和應用。管家工作的一個方面是被委托照料某事。另一個方面側重于負責任地規劃、使用和管理資源。還有一個方面就是堅持價值觀和道德觀。
管理包括組織內部和外部的責任。在組織內部，管理包括：
? 與組織、其目標、戰略、愿景、使命和長期價值的維持保持一致；
? 承諾并尊重項目團隊成員的參與，包括他們的報酬、獲得機會和公平待遇；
? 勤勉地監督項目中使用的組織財務、材料和其他資源；和
?了解權力、責任和責任的恰當運用，尤其是在領導崗位上。組織外的管理包括以下領域的職責：
? 環境可持續性和組織對材料和自然資源的使用；
? 組織與外部利益相關者的關系，如其合作伙伴和渠道； ? 組織或項目對市場、社會團體及其經營地區的影響；和 ? 提高專業行業的實踐水平。
管理反映了對信任的理解和接受，以及產生和維持這種信任的行動和決定。乘務員也堅持隱含和明確的職責。包括以下內容：
? 正直。在所有的活動和交流中，乘務員都誠實守信。管家們堅持最高標準，反映出組織中人們所期望的價值觀、原則和行為。管家作為榜樣，通過生活和在他們的參與、工作活動和決策中展示個人和組織的價值觀來建立信任。在項目管理的背景下，這個職責通常要求管家挑戰團隊成員、同事和其他利益相關者來考慮他們的言行；要有同情心，自我反省，樂于接受反饋
? 小心。管家是他們所負責的組織事務的受托人，他們勤勉地監督他們。績效更高的項目由專業人員組成，他們在嚴格定義的職責范圍之外，勤勉地監督這些事務。乘務員對這些事務的關注程度和對個人事務的關注程度相同。關懷與組織的內部事務有關。對環境的關心、對自然資源的可持續利用以及對全世界人民狀況的關注應反映在組織的政策和原則中。
項目帶來的變化可能會產生意想不到或不想要的后果。項目實踐者應該識別、分析和管理項目結果的潛在不利因素，以便利益相關者知道并知情。
關懷包括創造一個透明的工作環境，開放的溝通渠道，以及讓利益相關者在不受懲罰或害怕報復的情況下提出關切的機會。
? 值得信賴。管家在組織內外準確地代表他們自己、他們的角色、他們的項目團隊和他們的權威。這種行為使人們能夠了解個人可以在多大程度上提交資源、做出決策或批準某些事情。值得信賴還意味著個人主動發現自己的個人利益與其組織或客戶利益之間的沖突。這種沖突會破壞信任和信心，導致不道德或非法行為，造成混亂，或導致不理想的結果。管理者保護項目不受這種違反信任的行為的影響。
?順從。乘務員遵守組織內外適當授權的法律、法規、規章和要求。然而，高績效項目尋求將法規遵從性更充分地整合到項目文化中的方法，從而與不同的、可能相互沖突的指導方針建立更多的一致性。管理者努力遵守旨在保護他們、他們的組織、他們的利益相關者和公眾的準則。如果乘務員面臨沖突的指導方針或關于行動或計劃是否符合既定指導方針的問題，乘務員應尋求適當的建議和指導。
管理需要透明和可信的領導。項目影響到交付項目的人以及受項目交付成果和結果影響的人的生活。項目可以產生效果，比如緩解交通擁堵，生產新藥物，或者為人們創造互動的機會。這些影響會產生負面影響和后果，如綠地減少、藥物副作用或個人信息泄露。項目團隊及其組織領導仔細考慮這些因素和影響，從而通過平衡組織和項目目標與全球利益相關者的更大需求和期望來做出負責任的決定。
越來越多的組織對業務采取整體的觀點，同時而不是順序地考慮財務、技術、社會和環境績效。由于世界現在比以往任何時候都更加相互聯系，擁有有限的資源和共享的環境，管理決策的影響超出了項目的范圍。
3.2 創建協作項目團隊環境
團隊由擁有不同技能、知識和經驗的個人組成。協同工作的項目團隊可以比獨立工作的個人更有效地完成一個共同的目標。
項目由項目團隊交付。
項目團隊在組織和專業文化和指導方針內工作，通常建立自己的“地方”文化。
協作項目團隊環境有助于：
?與其他組織文化和指導方針保持一致，
?個人和團隊學習和發展，以及
?提供理想成果的最佳貢獻。
創建協作項目團隊環境涉及多個因素，如團隊協議、結構和過程。這些因素支持一種文化，使個人能夠一起工作，并通過互動提供協同效應。
? 團隊協議。團隊協議代表了一組由項目團隊建立并通過個人和項目團隊承諾予以支持的行為參數和工作規范。團隊協議應在項目開始時制定，并隨著項目團隊繼續合作以及確定繼續成功合作所需的規范和行為而不斷演變。
? 組織結構。項目團隊使用、定制和實施有助于協調與項目工作相關的個人工作的結構。組織結構是項目工作要素和組織過程之間的任何安排或關系。
這些結構可以基于角色、功能或權限。可以將它們定義為項目外部的、為適應項目上下文而定制的或為滿足獨特的項目需求而新設計的。權威人物可以正式地強加一個結構，或者項目團隊成員可以根據組織結構對其設計做出貢獻。
可改善協作的組織結構示例包括但不限于：
? 角色和職責的定義，
? 將員工和供應商分配到項目團隊中，
? 有特定目標的正式委員會，以及? 定期回顧某一主題的常設會議。
? 過程。項目團隊定義能夠完成任務和工作分配的流程。例如，項目團隊可能同意使用工作分解結構（WBS）、積壓工作或任務板的分解過程。
項目團隊受參與項目的組織的文化、項目的性質以及他們運作的環境的影響。在這些影響下，項目團隊建立了自己的團隊文化。項目團隊可以調整他們的結構以最好地完成項目目標。
通過培養包容性和協作性的環境，知識和專業知識可以更自由地交流，從而實現更好的項目成果。明確角色和職責可以改善團隊文化。在項目團隊中，特定任務可以委托給個人，也可以由項目團隊
成員自己選擇。這包括與任務相關的權力、責任和責任：
? 權威。在一定范圍內有權作出有關決定、建立或改進程序、運用項目資源、支出資金或給予批準的條件。權力從一個實體授予另一個實體，無論是明示的還是默示的。
? 問責。對結果負責的狀態。責任不分。
?責任。有義務做某事或完成某事的狀態。責任可以分擔。
無論誰對特定的項目工作負責，協作項目團隊都對項目成果擁有集體所有權。
多樣化的項目團隊可以通過匯集不同的觀點來豐富項目環境。項目團隊可以由內部組織人員、簽約貢獻者、志愿者或外部第三方組成。此外，一些項目團隊成員在短期的基礎上加入到項目中來處理特定的可交付成果，而其他成員則在長期的基礎上被分配到項目中。將這些人與項目團隊整合可以挑戰所有相關人員。尊重的團隊文化允許差異并找到有效利用差異的方法，鼓勵有效的沖突管理。
協作項目團隊環境的另一個方面是將實踐標準、道德規范和其他準則納入項目團隊和組織內專業工作的一部分。項目團隊考慮這些指導者如何支持他們的努力以避免學科之間的沖突和他們使用的既定準則。
協作的項目團隊環境促進了信息和個人知識的自由交流。這反過來又增加了共享學習和個人發展，同時帶來成果。協作項目團隊環境使每個人都能盡最大努力為組織提供所需的結果。反過來，組織將受益于尊重和加強其基本價值觀、原則和文化的可交付成果和成果。
3.3與利益相關者有效接觸
利益相關者可以是個人、團體或組織，他們可能會影響、受到或認為自己會受到投資組合、計劃或項目的決策、活動或結果的影響。利益相關者也以積極或消極的方式直接或間接地影響項目、項目績效或結果。
利益相關者可以影響項目的許多方面，包括但不限于：
? 范圍/要求，通過揭示需要添加、調整或刪除范圍和/或項目要求的要素；? 日程提供加快交付或減緩或停止關鍵項目活動交付的想法；
? 成本，通過幫助減少或消除計劃支出，或通過增加增加成本或需要額外資源的步驟、要求或限制；
? 項目組，通過限制或允許接觸具備實現預期成果所需技能、知識和經驗的人員，并促進學習文化；
? 計劃，通過提供計劃信息或倡導對商定的活動和工作進行更改；
? 結果，通過啟用或阻止預期結果所需的工作；
? 文化，通過建立、影響甚至定義項目團隊和更廣泛組織的參與程度和特征；
? 利益實現，通過制定和確定長期目標，使項目實現預期的確定價值；
? 風險，通過確定項目的風險閾值，以及參與后續的風險管理活動；
? 質量，通過識別和要求質量要求；和
? 成功，通過定義成功因素并參與成功評估。
利益相關者可能在項目的整個生命周期中來來往往。此外，利益相關者的興趣、影響或影響的程度可能會隨著時間的推移而改變。利益相關者，尤其是那些具有高度影響力的人，以及那些對項目持不利或中立觀點的人，需要有效地參與進來，以便了解他們的利益、關注點和權利。然后，項目團隊可以通過有效的參與和支持來解決這些問題，從而獲得成功的項目結果。
從項目開始到結束，識別、分析并主動與利益相關者接觸有助于取得成功。
項目團隊是一組利益相關者。這組利益相關者與其他利益相關者合作，以理解、考慮、交流和回應他們的利益、需求和意見。
有效和高效的參與和溝通包括確定利益相關者希望和應該參與的方式、時間、頻率以及情況。溝通是參與的關鍵部分；然而，參與更深入地挖掘，包括意識到他人的想法，吸收其他觀點，集體形成一個共同的解決方案。參與包括通過頻繁的雙向溝通建立和維持穩固的關系。它鼓勵通過互動會議、面對面會議、非正式對話和知識分享活動進行合作。
利益相關者的參與在很大程度上依賴于人際交往技能，包括主動性、正直、誠實、協作、尊重、同理心和信心。這些技能和態度可以幫助每個人適應工作和彼此，增加成功的可能性。
參與有助于項目團隊發現、收集和評估信息、數據和意見。這創造了共享的理解和一致性，從而實現項目成果。此外，這些活動幫助項目團隊定制項目，以識別、調整和響應不斷變化的環境。
項目團隊積極參與整個項目的其他利益相關者，以最大限度地減少潛在的負面影響和積極影響。利益相關者的參與除了提高利益相關者的滿意度外，還為提高項目績效和成果提供了機會。最后，讓其他利益相關者參與有助于項目團隊找到更廣泛利益相關者可以接受的解決方案。
3.4 注重價值
持續評估和調整項目與業務目標、預期效益和價值的一致性。
價值是項目成功的最終指標。
價值可以在整個項目中、項目結束時或項目完成后實現。
價值和有助于價值的利益可以用定量和/或定性的術語來定義。對結果的關注使項目團隊能夠支持實現價值創造的預期收益。項目團隊評估進度并進行調整，以實現預期價值的最大化。
價值，包括從客戶或最終用戶的角度來看的結果，是項目的最終成功指標和驅動力。價值集中在交付成果上。項目的價值可以表示為對贊助組織或接受組織的財政捐助。價值可以是對實現的公共利益的衡量，例如，社會利益或客戶從項目結果中獲得的感知利益。當項目是一個項目的一個組成部分時，項目對項目結果的貢獻可以代表價值。
許多項目，盡管不是全部，都是基于商業案例啟動的。項目可能由于交付或修改過程、產品或服務（如合同、工作說明書或其他文件）的任何確定需求而啟動。在所有情況下，項目的目的都是提供期望的結果，用有價值的解決方案來滿足需求。商業案例可以包含有關戰略調整、風險敞口評估、經濟可行性研究、投資回報、預期關鍵績效指標、評估和替代方法的信息。商業案例可以定性或定量的方式陳述項目成果的預期價值貢獻，或者兩者兼而有之。一個商業案例至少包含以下支持和相互關聯的要素：
? 商業需要。業務提供了項目的基本原理，解釋了為什么要進行項目。它源于初步的業務需求，反映在項目章程或其他授權文件中。它提供了有關業務目標的詳細信息。業務需求可能針對表演組織、客戶組織、組織合伙企業或公共福利。對業務需求的明確陳述有助于項目團隊了解未來狀態的業務驅動因素，并允許項目團隊識別機會或問題，以增加項目結果的潛在價值。
? 項目論證。項目論證與業務需求有關。它解釋了為什么業務需求值得投資，以及為什么此時需要解決。
項目論證附有成本效益分析和假設。
?商業策略。商業策略是項目的理由，所有的需求都與實現價值的策略有關。
業務需求、項目理由和業務策略，以及利益和可能的協議，共同為項目團隊提供信息，使他們能夠做出明智的決策，以達到或超過預期的業務價值。
期望的結果應該在整個項目中清楚地描述、反復評估和更新。在項目的生命周期中，項目可能會發生變化，然后項目團隊會做出相應的調整。項目團隊根據預期產出、基線和商業案例持續評估項目進度和方向，以確認項目保持與需求一致，并將交付其預期成果。或者，更新業務案例以捕捉機會或最小化項目團隊和其他利益相關者發現的問題。如果項目或其利益相關者不再與業務需求保持一致，或者項目似乎不太可能提供預期的價值，組織可以選擇終止工作。
價值是某物的價值、重要性或有用性。價值是主觀的，即同一個概念對不同的人和組織可能有不同的價值。之所以會出現這種情況，是因為所謂的收益取決于組織策略，包括短期財務收益、長期收益，甚至非財務因素。由于所有項目都有一系列的利益相關者，因此必須考慮為每個利益相關者群體產生的不同價值，并與整體進行平衡，同時優先考慮客戶的觀點。
在某些項目的上下文中，可能存在不同形式的價值工程，以最大化對客戶、執行組織或其他利益相關者的價值。這方面的一個例子包括以可接受的風險敞口交付所需的功能和質量級別，同時使用盡可能少的資源，并避免浪費。有時，特別是在沒有固定的預先范圍的適應性項目中，項目團隊可以通過與客戶合作來優化價值，以確定哪些功能值得投資，哪些功能可能沒有足夠的價值添加到輸出中。
為了支持項目的價值實現，項目團隊將重點從可交付成果轉移到預期成果。這樣做可以讓項目團隊實現項目的愿景或目的，而不是簡單地創建一個特定的可交付成果。雖然可交付成果可能支持預期的項目結果，但可能無法完全實現項目的愿景或目的。例如，客戶可能想要一個特定的軟件解決方案，因為他們認為該解決方案解決了業務對更高生產率的需求。軟件是項目的輸出，但軟件本身并不能實現預期的生產力結果。在這種情況下，增加一個新的培訓和使用軟件的指導，可以實現更好的生產力成果。如果項目的產出不能提高生產率，涉眾可能會覺得項目失敗了。因此，項目團隊和其他利益相關者理解可交付成果和可交付成果的預期結果。
項目工作的價值貢獻可以是短期的，也可以是長期的。由于價值貢獻可能與業務活動的貢獻混合在一起，因此很難將其分離出來。當項目是一個項目的一個組成部分時，在項目層面上的價值評估也可能是正確指導項目的必要條件。一個可靠的價值評估應該考慮整個項目的整個上下文和整個生命周期。雖然價值是隨著時間的推移而實現的，但有效的流程可以實現早期效益。通過高效和有效的實施，項目團隊可以展示或實現諸如優先交付、更好的客戶服務或改進的工作環境等成果。通過與負責將項目交付物投入使用的組織領導合作，項目領導可以確保交付物的位置能夠實現計劃的結果。
3.5 識別、評估和響應系統交互
識別、評估和響應動態項目是一個相互依賴和相互作用的活動領域的系統。
項目內部和周圍的整體環境系統思維需要從整體的角度來看待項目是如何進行的零件之間以及與外部系統之間相互作用。
積極影響項目績效。系統是不斷變化的，需要持續的關注對系統交互的響應允許項目團隊利用積極的結果。
一個系統是一組相互作用和相互依存的組成部分，作為一個統一的整體發揮作用。從整體上看，項目是一個多方面的實體，存在于動態環境中，表現出系統的特征。項目團隊應該承認項目的這種整體觀點，將項目視為一個有自己工作部分的系統。
一個項目在其他更大的系統中工作，項目可交付成果可能成為更大系統的一部分以實現收益。例如，項目可能是項目的一部分，而項目又可能是投資組合的一部分。這些相互連接的結構稱為系統體系。項目團隊平衡內部/外部和外部/內部觀點，以支持跨系統體系的協調。
項目也可能有子系統，需要有效地集成以交付預期的結果。例如，當單個項目團隊開發可交付成果的單獨組件時，所有組件都應該有效地集成。這需要項目團隊定期交互和調整子系統工作。
系統思維還考慮系統的時間元素，例如項目隨時間交付或啟用的內容。例如，如果項目可交付成果以增量方式發布，則每個增量都會擴展先前版本的累積結果或功能。項目團隊應該在項目結束后考慮項目可交付成果的運行狀態，以便實現預期的結果。
隨著項目的展開，內外部條件也在不斷變化。一個單一的改變可以產生幾個影響。例如，在一個大型建設項目中，需求的變化可能導致與主承包商、分包商、供應商或其他人的合同變更。反過來，這些變更會對項目成本、進度、范圍和性能產生影響。隨后，這些變更可以調用變更控制協議，以便從外部系統中的實體（如服務提供商、監管機構、融資方和政府機構）獲得批準。
雖然可以提前預測一些變更，但在項目生命周期中可能影響項目的許多變更是實時出現的。通過系統思維，包括對內部和外部條件的持續關注，項目團隊可以駕馭廣泛的變化和影響，使項目與相關利益相關者保持一致。
系統思維也適用于項目團隊如何看待自身及其在項目系統中的交互。項目系統通常將為一個共同目標工作的不同項目團隊聚集在一起。這種多樣性給項目團隊帶來了價值，但他們需要考慮如何有效地利用這些差異，以便項目團隊有凝聚力地工作。例如，如果一個政府機構與一家私營公司簽訂了開發新技術的合同，那么開發團隊可能由兩個組織的項目團隊成員組成。這些項目團隊成員可能有一些假設、工作方式，以及與他們在自己的組織中如何運作相關的心理模型。在這個結合了私人公司和政府機構文化的新項目系統中，項目團隊成員可以建立一個綜合的團隊文化，創建一個共同的愿景、語言和工具集。這可以幫助項目團隊成員有效地參與和貢獻，并有助于提高項目系統工作的可能性。
由于系統之間的交互性，項目團隊應該對不斷變化的系統動力學保持意識和警惕。以下技能支持項目的系統視圖：
? 對業務領域有同情心；
? 著眼全局的批判性思維；
? 挑戰假設和心理模型；
? 尋求外部審查和建議；
? 使用集成的方法、工件和實踐，以便對項目工作、可交付成果和結果有共同的理解；
? 使用建模和場景來設想系統動力學如何相互作用和反應；和
? 主動管理集成以幫助實現業務成果。
識別、評估和響應系統交互可以產生以下積極結果：
? 早期考慮項目內的不確定性和風險，探索替代方案，并考慮意外后果；
? 在整個項目生命周期內調整假設和計劃的能力；
? 為規劃和交付提供持續的信息和見解；
? 向相關利益相關者明確傳達計劃、進度和預測；
? 使項目目標與客戶組織的目標一致；
? 能夠適應項目交付物的最終用戶、發起人或客戶不斷變化的需求；
? 能夠看到協調一致的項目或計劃之間的協同效應和節約；
? 能夠利用未被捕獲的機會，或看到其他項目或倡議構成的威脅；
? 明確最佳項目績效衡量及其對項目相關人員行為的影響；
? 有利于整個組織的決策；和
? 更全面和知情的風險識別。
3.6 展示領導行為
項目創造了對有效領導的獨特需求。與一般的業務操作不同，在一般的業務操作中，角色和職責通常是建立和一致的，項目通常涉及多個組織、部門、職能部門或供應商，這些組織、部門、職能部門或供應商之間不定期進行交互。此外，與常規運營職能相比，項目可能具有更高的風險和期望。因此，更廣泛的管理人員、執行人員、高級貢獻者和其他利益相關者試圖影響項目。這往往造成更高程度的混亂和沖突。因此，與大多數項目相比，高績效項目更頻繁地表現出有效的領導行為，而且來自更多的人。
優先考慮愿景、創造力、動機、熱情、鼓勵和同理心的項目環境可以支持更好的結果。這些特質通常與領導力有關。領導力包括態度、才能、性格和行為，以影響項目團隊內外的個人實現期望的結果。
領導并不是任何特定角色所獨有的。高績效項目的特點可能是多人表現出有效的領導技能，例如，項目經理、發起人、利益相關者、高級管理人員，甚至項目團隊成員。任何在項目中工作的人都可以展示有效的領導特質、風格和技能，以幫助項目團隊執行和交付所需的結果。
需要注意的是，當太多的參與者試圖在多個不一致的方向上施加項目影響時，會出現更多的沖突和混亂。然而，績效更高的項目顯示出更多影響者的矛盾組合，每一個都以互補的方式貢獻了更多的領導技能。例如：如果一個贊助者清楚地表達了優先順序，那么一個技術負責人就開始討論交付選項，在討論中，各個貢獻者陳述利弊，直到項目經理將對話帶到一個一致的策略。成功的領導使一個人能夠在任何情況下影響、激勵、指導和指導他人。它還包含來自組織文化和實踐的特征。
領導不應與權威混淆，權威是指在一個組織內給予個人的控制地位，以促進整體有效和高效的職能。權威是行使權力的權利。權力通常是通過正式的方式授予一個人的，比如憲章文件或指定的頭銜。然后，此人可能會有一個表明其權限的角色或職位描述。權威是指對某些活動、個人行為或在某些情況下的決策負責。雖然個人可以利用自己的權力來影響、激勵、指導他人，或在他人沒有按照指示或要求執行或采取行動時采取行動，但這與領導不同。例如，組織主管可能會授予某人組建項目團隊以交付結果的權限。然而，僅靠權威是不夠的。它需要領導力來激勵團隊朝著一個共同的目標前進，影響他們將個人利益與集體努力結合起來，并作為項目團隊而不是個人取得成功。
有效的領導是從各種領導風格的要素中汲取或結合起來的。
記錄在案的領導風格包括專制、民主、自由放任、指示、參與、自信、支持和專制以及共識。所有這些，沒有一個單一的領導風格已被證明是普遍最好的或建議的方法。相反，有效的領導才能在最適合特定情況時顯現出來。例如：
? 在混亂的時刻，指令性行動比合作解決問題更清晰、更有動力。
? 對于具有高度勝任和敬業的工作人員的環境，授權的授權比集中的協調更能提高工作效率。
當高級管理人員在優先事項上發生沖突時，中立的促進比詳細的建議更有幫助。有效的領導技能不斷提高。它可以被學習和開發，從而成為個人的專業資產，同時也為項目及其利益相關者帶來好處。高績效項目表現出一種普遍的持續改進模式，一直持續到個人層面。項目團隊成員通過添加或實踐各種技能或技巧的組合來加深領導敏銳性，包括但不限于：
? 讓項目團隊圍繞商定的目標，? 闡明項目成果的激勵愿景，
? 為項目尋求資源和支持，
? 就前進的最佳途徑達成共識，? 克服項目進展的障礙，
? 協商和解決項目團隊內部以及項目團隊與其他利益相關者之間的沖突，
? 調整溝通方式和信息傳達方式，使其與受眾相關，? 指導項目團隊成員，
? 贊賞和獎勵積極的行為和貢獻，? 提供技能增長和發展的機會，
? 促進協同決策，
? 利用有效的對話和積極的傾聽，
? 授權項目團隊成員并將責任委派給他們，? 建立一個有凝聚力的項目團隊，
? 對項目團隊和利益相關者的觀點表示同情，? 對自己的偏見和行為有自我意識，
? 在項目生命周期內管理和適應變化，
? 通過承認錯誤促進快速失敗/快速學習的心態，以及
? 期望行為的角色建模。
領導者的個性很重要。一個人可能在領導能力方面有很強的能力，但是他們的影響力會被自我服務或不值得信任的感覺所削弱。有效的領導者尋求成為誠實、正直和道德行為領域的榜樣。有效的領導者注重透明，行為無私，能夠尋求幫助。有效的領導者明白項目團隊成員會仔細觀察和模仿領導者表現出的價值觀、道德和行為。因此，領導者有額外的責任通過他們的行動來展示預期的行為。
當領導者了解激勵人們的因素時，項目最有效。當項目團隊成員使用與利益相關者的特定需求和期望相匹配的適當的領導特質、技能和特征時，項目團隊才能茁壯成長。了解如何最好地與人溝通或激勵人，或在需要時采取行動，可以幫助提高項目團隊的績效和管理項目成功的障礙。當不止一個人在一個項目中實踐時，領導力可以培養對項目目標的共同責任，這反過來又可以培養一個健康和充滿活力的環境。激勵因素包括財務、認可、自主性、令人信服的目標、成長機會和個人貢獻等因素。
有效的領導能促進項目成功，并有助于項目取得積極成果。項目團隊、單個項目團隊成員和其他利益相關者都參與到一個領導良好的項目中。每個項目團隊成員都可以專注于使用共同愿景交付成果，并朝著共享成果而努力。有效的領導對于幫助項目團隊維持一個道德和適應性強的環境至關重要。
此外，還可以根據委托的職責和權限來履行業務義務。共同領導并不會削弱或削弱組織指定的領導者的角色或權威，也不會減少該領導者在正確的時間運用正確的領導風格和技能的需要。
通過混合風格、持續技能增長和利用激勵因素，任何項目團隊成員或干系人都可以激勵、影響、指導和發展項目團隊，而不管其角色或職位如何。
3.7 基于上下文的裁剪
設計項目開發-每個項目都是獨一無二的。
基于項目背景、目標、利益相關者、治理的選擇方法，項目成功的基礎是適應項目的獨特環境確定項目最合適的方法產生期望的結果。
以及使用環境整個項目的過程。裁剪方法是迭代的，因此是一個連續的過程“ 適可而止” 的過程，以實現預期的結果，同時最大限度地提高價值，管理成本，提高速度。
適應獨特的目標、利益相關者和環境的復雜性有助于項目的成功。裁剪是對方法、治理和流程的有意調整，以使它們更適合給定的環境和手頭的工作。項目團隊量身定制適當的框架，使靈活性能夠在項目的生命周期內始終如一地產生積極的成果。業務環境、團隊規模、不確定性程度和項目的復雜性都會影響項目系統的定制方式。項目系統可以從整體的角度進行定制，包括考慮相互關聯的復雜性。裁剪旨在通過使用“剛好足夠”的過程、方法、模板和工件來實現項目的期望結果，從而實現價值最大化、管理約束和改進性能。
項目團隊與項目管理辦公室（PMO）一起，考慮治理問題，討論并決定交付方法和在項目基礎上產生成果所需的資源。這包括選擇要使用的過程、開發方法、方法和交付項目結果所需的工件。定制決策可以是一種接受既定方法的隱含行為。相反，裁剪可以是選擇和混合特定元素以適應項目和項目環境的獨特特性的明確行為。裁剪在某種程度上對每個項目都是必要的，因為每個項目都存在于特定的上下文中。
項目通常是獨特的，即使項目的可交付成果看起來并不獨特。這是因為項目上下文不同，因為組織、客戶、渠道和環境都是動態的元素。這些變化和持續的學習可能會導致項目團隊使用或開發不同的方法或方法來追求成功。項目團隊應該檢查每個項目的一組獨特的條件，以便他們能夠確定產生期望結果的最合適的方法。
現有的方法或通用的工作方式可以為項目的定制提供信息。方法論是在一個學科中工作的人所使用的實踐、技術、程序和規則的系統。項目團隊可能需要采用上級組織的方法。也就是說，項目團隊采用了一個由流程、治理、方法和模板組成的系統，為如何運行項目提供指導。雖然這為組織內的項目提供了一定程度的一致性，但是方法本身可能仍然需要裁剪以適合每個項目。組織政策和程序規定了項目團隊可以定制的授權范圍。
項目團隊還可以考慮項目管理過程的時間和成本。沒有量身定制的過程可能對項目或其結果增加很少的價值，同時增加成本和延長進度。裁剪方法以及適當的過程、方法和工件可以幫助項目團隊做出與過程相關的成本和對項目結果的相關價值貢獻的決策。
除了決定如何定制方法外，項目團隊還將定制決策傳達給與該方法相關的利益相關者。項目團隊的每個成員都知道與這些利益相關者及其角色相關的所選方法和過程。
調整項目方法以適應項目及其環境的獨特特征，有助于提高項目績效和成功概率。量身定制的項目方法可以為組織帶來直接和間接的好處，例如：
? 項目團隊成員更深入的承諾，因為他們參與了方法的定義，
? 在行動或資源方面減少浪費，
? 以客戶為中心，因為客戶和其他利益相關者的需求是項目定制的重要影響因素，并且
?更有效地利用項目資源，因為項目團隊意識到項目過程的重要性。定制項目可帶來以下積極成果：
? 提高創新、效率和生產力；
? 吸取的經驗教訓，以便能夠分享具體交付方法的改進，并將其應用于下一輪工作或今后的項目；
? 通過新的實踐、方法和工件進一步改進組織的方法論；
? 通過實驗發現改進的結果、過程或方法；
? 在多學科項目小組內有效整合用于交付項目成果的方法和做法；和
? 提高組織的長期適應性。
裁剪方法本質上是迭代的，因此在項目生命周期中是一個恒定的過程。項目團隊從所有利益相關者那里收集關于方法和定制過程在項目進展過程中如何為他們工作的反饋，以評估其有效性并為組織增加價值。
3.8 將質量納入過程和可交付成果
保持對質量的關注，以產生滿足項目目標和要求的可交付成果項目質量需要滿足利益相關者的期望和要求滿足項目和產品要求。質量重點在于滿足交付物的驗收標準。符合需求、用途和驗收要求-項目質量要求確保項目過程盡可能適當和有效。
相關利益相關者提出的建議。
質量是產品、服務或結果的一組固有特性滿足要求的程度。質量包括滿足顧客明示或暗示的需求的能力。項目的產品、服務或結果（此處稱為可交付成果）的質量既符合驗收標準，也適合使用。
質量可能有幾個不同的方面，包括但不限于以下方面：
? 演出可交付成果是否按照項目團隊和其他利益相關者的預期發揮作用？
? 一致性。可交付成果是否適合使用，是否符合規范要求？
? 可靠性。可交付成果在每次執行或產生時是否產生一致的指標？
? 彈性。可交付成果是否能夠應對不可預見的故障并快速恢復？
? 滿意。可交付成果是否能引起最終用戶的積極反饋？這包括可用性和用戶體驗？
? 一致性。交付成果是否與以相同方式生產的其他交付成果具有同等效力？
? 效率。可交付成果是否以最少的投入和精力產生最大的產出？
?持續性。可交付成果是否對經濟、社會和環境參數產生積極影響？
項目團隊根據需求使用度量標準和驗收標準來衡量質量。需求是產品、服務或結果中為滿足某一需求所必需的條件或能力。需求，無論是明確的還是隱含的，都可能來自于利益相關者、合同、組織政策、標準或監管機構，或者這些的組合。質量與產品驗收標準密切相關，如工作說明書或其他設計文件所述。這些標準應隨著試驗和優先順序的發生而更新，并作為驗收過程的一部分進行驗證。
質量也與項目方法和用于產生項目可交付成果的活動有關。項目團隊通過檢查和測試來評估可交付成果的質量，而項目活動和過程則通過評審和審計來評估。在這兩種情況下，質量活動可能側重于檢測和預防錯誤和缺陷。
質量活動的目標是幫助確保交付的產品以最直接的方式滿足客戶和其他相關利益相關者的目標。其目的是盡量減少資源浪費，最大限度地提高取得預期成果的可能性。這將導致：
? 將交付物快速移動到交付點，以及
? 防止交付物中的缺陷，或盡早識別缺陷，以避免或減少返工和報廢的需要。
質量活動的目標是相同的，無論是處理一組預先定義好的需求，還是處理一組逐步細化和逐步交付的需求。
質量管理過程和實踐有助于產生滿足項目目標的可交付成果和結果，并符合組織和相關利益相關者表達的期望、用途和驗收標準。密切關注項目過程和可交付成果的質量會產生積極的結果，包括：
? 符合驗收標準規定目的的項目交付物，
? 滿足利益相關者期望和業務目標的項目交付物，
? 最小或無缺陷的項目交付物，
? 及時或快速交貨，
? 加強成本控制，
? 提高產品交付質量，
? 減少返工和報廢，
? 減少客戶投訴，
? 良好的供應鏈整合，
? 提高生產力，
? 提高項目團隊士氣和滿意度，
? 強大的服務交付，
? 改進決策，以及
? 持續改進流程。
3.9 導航復雜性
持續評估和管理項目的復雜性，以便復雜性是人類行為和系統相互作用的結果，不確定性和模糊性。項目過程中的任何時候都可能出現復雜性。
使項目團隊能夠成功地瀏覽項目生命周期。復雜性可以由影響價值、范圍、溝通、利益相關者、風險和風險的事件或條件引入技術創新。
項目團隊可以在識別復雜性元素時保持警惕，并使用各種方法來減少復雜性的數量或影響。
項目是由相互作用的元素組成的系統。復雜性是由于人類行為、系統行為和模糊性而難以管理的項目或其環境的特征。交互的性質和數量決定了項目的復雜程度。復雜性來自項目元素、項目元素之間的交互以及與其他系統和項目環境的交互。盡管復雜性無法控制，但項目團隊可以修改其活動，以解決復雜性帶來的影響。
項目團隊通常無法預見復雜性的出現，因為它是風險、依賴性、事件或關系等許多交互作用的結果。或者，一些原因可能會匯聚到一起，產生一個單一的復雜效果，這使得分離出一個特定的復雜原因變得困難。
項目復雜性是由于項目和項目系統作為一個整體中的單個元素造成的。例如，項目內的復雜性可能會隨著更多或多樣化的利益相關者而放大，例如監管機構、國際金融機構、多個供應商、眾多專業分包商或當地社區。這些利益相關者可以單獨或集體地對項目的復雜性產生重大影響。
一些更常見的復雜性來源是：
? 人類行為。人的行為是人的行為、舉止、態度和經驗的相互作用。人類的行為也可以通過引入主觀因素來增加復雜性，比如與項目的目標和目的相沖突的個人議程。位于偏遠地區的利益相關者可能有不同的時區、講不同的語言，并有不同的文化規范。
? 系統行為。系統行為是項目元素內部和之間動態相互依賴的結果。例如，不同技術系統的集成可能會造成影響項目成果和成功的威脅。項目系統各組成部分之間的相互作用可能導致相互關聯的風險，產生新出現的或不可預見的問題，并產生不明確和不相稱的因果關系。
? 不確定性和模糊性。含糊不清是一種不清楚的狀態，不知道該期待什么或如何理解一種情況。含糊不清可能是由于有許多選擇或缺乏對最佳選擇的明確性。不清楚或誤導性事件、新出現的問題或主觀情況也可能導致歧義。
不確定性是對問題、事件、要遵循的路徑或要追求的解決方案缺乏理解和意識。不確定性是指替代行為、反應和結果的概率。不確定性包括未知的未知數和黑天鵝，它們是完全超出現有知識或經驗范圍的新興因素。
在一個復雜的環境中，不確定性和模糊性可以結合起來模糊因果關系，以至于概率和影響定義不清。很難將不確定性和模糊性降低到可以很好地定義關系并因此有效地處理關系的程度。
?技術創新。技術創新會對產品、服務、工作方式、流程、工具、技術、程序等造成破壞。桌面計算和社交媒體的引入是從根本上改變了項目工作方式的技術創新的例子。新技術，加上該技術將如何使用的不確定性，增加了復雜性。創新有可能幫助項目朝著一個解決方案前
進，或者在相關的不確定因素沒有確定的情況下中斷項目，導致復雜性增加。
復雜性可能會在項目生命周期的任何領域和任何時候出現并影響項目。項目團隊可以通過不斷地查看項目組件以及整個項目的復雜性跡象，來識別整個項目中的復雜性元素。系統思維的知識、復雜的自適應系統、過去項目工作的經驗、實驗以及與系統交互相關的持續學習，都會提高項目團隊在復雜情況出現時駕馭復雜情況的能力。對復雜性的跡象保持警惕可以使項目團隊調整他們的方法和計劃，以應對潛在的中斷，從而有效地交付項目。
3.10 優化風險應對
持續評估風險敞口，包括個人和整體風險會影響項目。風險可以是正面的（機
遇）或負面的（威脅）。
機會和威脅，最大限度地發揮積極作用在整個項目過程中，不斷應對風險。
影響并盡量減少對項目及其成果的負面影響。組織的風險態度、偏好和閾值影響如何應對風險。風險應對應：
?適合風險的重要性，
?成本效益高，
?項目背景下的實際情況， ?相關利益相關者同意，以及
?由負責人擁有。
風險是一種不確定的事件或情況，如果它發生，會對一個或多個目標產生積極或消極的影響。已識別的風險可能在項目中出現，也可能不會出現。項目團隊致力于在整個生命周期內識別和評估項目內部和外部的已知和緊急風險。
項目團隊尋求最大化正面風險（機會），減少負面風險（威脅）。威脅可能導致延遲、成本超支、技術故障、性能不足或聲譽損失等問題。機會可以帶來好處，如減少時間和成本、提高性能、增加市場份額或提高聲譽。
項目團隊還監控整個項目風險。項目總體風險是不確定性對項目整體的影響。總體風險來自所有不確定性來源，包括個別風險，并代表利益相關者暴露于項目結果變化的影響，無論是正面的還是負面的。項目總體風險管理的目的是使項目風險暴露在可接受的范圍內。管理策略包括減少威脅的驅動因素，促進機會的驅動因素，以及最大限度地實現項目總體目標的可能性。
項目團隊成員與相關利益相關者接觸，了解他們的風險偏好和風險閾值。風險偏好描述了一個組織或個人在預期回報時愿意接受的不確定性程度。風險閾值是對反映組織和利益相關者風險偏好的目標周圍可接受變化的度量。風險閾值反映了風險偏好。因此，風險閾值±5%左右的成本目標反映出風險偏好低于±10%. 風險偏好和風險閾值告知項目團隊如何在項目中應對風險。
有效和適當的風險應對可以減少個人和整體項目威脅，增加個人和整體機會。項目團隊應始終識別潛在的風險應對措施，并牢記以下特征：
? 對風險的重要性進行適當和及時的評估，
? 成本效益高，
? 在項目背景下現實，
? 相關利益相關者同意，以及
? 由負責人擁有。
風險可以存在于企業、投資組合、項目、項目和產品中。該項目可能是一個項目的一個組成部分，在該項目中，風險可能會提高或降低收益的實現，從而降低價值。項目可能是相關或不相關工作組合的一個組成部分，其中風險可能會提高或降低組合的整體價值和業務目標的實現。
采用一致的風險評估、規劃和主動風險實施的組織和項目團隊通常會發現，在風險出現時，所做的努力比對問題作出反應的成本要低。
有關風險管理的更多信息，請參見《投資組合、項目和項目風險管理標準》[3]。
3.11 擁抱適應性和彈性
在組織和項目團隊中建立適應性和彈性適應性是對不斷變化的環境做出反應的能力。
復原力是一種吸收沖擊并從挫折或失敗中迅速恢復的能力。
幫助項目適應變化、從挫折中恢復并推進項目工作的方法。注重結果而不是產出有助于適應。
大多數項目在某個階段都會遇到挑戰或障礙。項目團隊處理項目的方法中的適應性和彈性的組合屬性有助于項目適應影響并蓬勃發展。適應性是指對不斷變化的環境做出反應的能力。韌性由兩個互補的特性組成：吸收沖擊的能力和從挫折或失敗中快速恢復的能力。適應性和彈性對任何從事項目的人都是有用的特征。
一個項目很少完全按照最初的計劃執行。項目受到內部和外部因素的影響新的需求、問題、利益相關者的影響，以及存在于交互系統中的其他因素。項目中的某些元素可能會失敗或達不到預期，需要項目團隊重新組織、重新思考和重新規劃。例如，在基礎設施項目中，法院在項目執行過程中的裁決可能會改變設計和計劃。在一個技術項目中，一個計算機化的技術模型可能會顯示組件可以正常工作，但實際應用程序失敗了。在這兩種情況下，項目團隊都需要解決這一情況，以便推進項目。認為項目應堅持在早期階段作出的計劃和承諾，即使在出現新的或不可預見的因素之后，這種觀點對包括客戶和最終用戶在內的利益攸關方不利，因為這限制了產生價值的潛力。但是，應該從整體的角度進行調整，例如適當的變更控制過程，以避免范圍蠕變等問題。在項目環境中，支持適應性和彈性的能力包括：
? 短反饋回路以快速適應；
? 不斷學習和改進；
? 具有廣泛技能的項目團隊，以及在每個所需技能領域具有廣泛知識的個人；
? 定期檢查和調整項目工作，以確定改進機會；
? 多樣化的項目團隊，獲取廣泛的經驗；
? 公開透明的規劃，吸引內部和外部利益相關者參與；
? 小規模的原型和實驗，以測試想法和嘗試新的方法；
? 能夠運用新的思維方式和工作方式；
? 平衡工作速度和需求穩定性的過程設計；
? 開放式組織對話；
? 具有廣泛技能、文化和經驗的多元化項目團隊，以及每個所需技能領域的主題專家；
? 從過去的學習中理解相同或相似的努力；
? 有能力和意愿預測多種潛在情況，并為多種可能性做好準備；
? 將決策推遲到最后一個負責任的時刻；
? 管理支持；和
? 開放式設計，平衡速度和穩定性。
設想結果而不是交付物可以實現解決方案，利用比最初計劃更好的結果。例如，一個項目團隊可能會找到一個替代的解決方案，它將提供比最初定義的可交付成果更強大的結果。雖然探索替代方案通常是業務案例的權限，但技術和其他能力的發展如此迅速，以至于在業務案例完成和項目結束之間的任何時候都可能出現解決方案。項目期間可能會出現適應的機會，此時項目團隊應向項目發起人、產品所有者或客戶說明如何抓住機會。根據合同類型的不同，客戶可能需要對調整后的某些變更進行批準。在項目發起人、產品所有者或客戶的支持下，項目團隊應準備好調整其計劃和活動以利用機會。
項目系統中的意外變化和情況也會帶來機會。為了優化價值交付，項目團隊應該使用解決問題的方法以及對變更和計劃外事件的整體思考方法。當意外事件發生時，項目團隊應該尋找可能獲得的潛在積極結果。例如，在項目時間線的后期加入一個變更可以通過成為市場上第一個提供該特性的產品來增加競爭優勢。
當內外部因素發生變化時，在項目中建立適應性和彈性可以使項目團隊專注于期望的結果，并幫助他們從挫折中恢復過來。這些特性還可以幫助項目團隊學習和改進，以便他們能夠從失敗或挫折中快速恢復，并繼續朝著提供價值的方向前進。
3.12 實現變革以實現設想的未來狀態
為采用和維持新的結構化的變革方法有助于個人、團體和組織從當前狀態到未來的組織轉變所需狀態。
所需的不同行為和過程變化可以來自內部影響或外部來源。
從當前狀態過渡到預期狀態促成變革可能是一項挑戰，因為并非所有利益相關者都接受變革。
項目成果創造的未來狀態。在短時間內嘗試過多的改變會導致疲勞和/或阻力的改變。
利益相關者的參與和激勵方法有助于改變的采納。
在當今的商業環境中保持相關性是所有組織面臨的基本挑戰。相關性意味著對利益相關者的需求和愿望做出回應。這需要不斷地為利益相關者的利益評估產品，快速響應變化，并充當變化的代理。項目經理在保持組織為變化做好準備方面具有獨特的優勢。根據項目本身的定義，它們創造了一些新東西：它們是變革的推動者。
變更管理，或稱支持，是一種綜合的、循環的、結構化的方法，用于將個人、團體和組織從當前狀態過渡到未來狀態，在這種狀態下，他們可以實現期望的利益。它不同于項目變更控制，項目變更控制是這樣一個過程：對與項目相關的文件、可交付成果或基線的修改被識別和記錄，然后被批準或拒絕。
一個組織的變化可能來自內部，例如對新能力的需求或對績效差距的響應。變化也可能來自外部來源，如技術進步、人口變化或社會經濟壓力。任何類型的變革都涉及經歷變革的群體以及與之互動的行業的某種程度的適應性或同化。
變更可能由利益相關者實施并對其產生影響。實現干系人變更是促進項目提供所需交付成果和預期結果的一部分。
在一個組織中實現變革是一個挑戰。有些人似乎天生抗拒改變或規避風險，環境可能顯示出保守的文化，以及其他原因。有效的變革管理使用激勵性策略，而不是強有力的策略。參與和雙向溝通創造了一種環境，在這種環境中，變革的采納和同化可以發生，或者從抵制變革的用戶那里識別出一些需要解決的有效問題。
項目團隊成員和項目經理可以與相關利益相關者合作，解決阻力、疲勞和變更吸收問題，以提高變更被客戶或項目可交付成果接收者成功采納或吸收的可能性。這包括在項目早期傳達與變更相關的愿景和目標，以實現對變更的認可。在整個項目過程中，應將變更的好處和對工作流程的影響傳達給組織的所有級別。
同樣重要的是要使變化的速度適應變化的欲望、成本、利益相關者和環境吸收變化的能力。試圖在太短的時間內創建太多的更改可能會由于更改飽和而導致阻力。即使利益相關者一致同意變革將產生更多的價值或提高成果，他們通常仍然很難完成將帶來更高效益的行動。為了促進利益的實現，項目還可以包括在實施后加強變革的活動，以避免人們回到最初的狀態。
認識到并解決利益相關者在整個項目生命周期中接受變化的需求，有助于將由此產生的變化整合到項目工作中，使成功的結果更有可能。
有關組織變革管理的更多信息，請參閱《組織變革管理：實踐指南》[4]。
參考文獻
[1] 項目管理研究所。2016.PMI 項目管理術語詞典。可從 http://www.pmi.org/lexiconterms
[2] 項目管理研究所。2006.PMI 道德和職業行為準則。可從 http://www.pmi.org/codeofethics
[3] 項目管理研究所。2019.投資組合、項目和項目的風險管理標準。賓夕法尼亞州新城廣場：作者。
[4] 項目管理研究所。2013.組織變革管理：實踐指南。賓夕法尼亞州新城廣場：作者。
