這兩年，房企組織變革越來越頻繁，民企不好混了，國企也一樣。

上周，我們報道過，萬科啟動10年來最大規模組織調整，新增多個區域，高管大換防。

最近，濤哥在幫某國企做央企地產組織架構對標的咨詢項目時發現。

今年6月初，華潤置地在內部小范圍發布《關于華潤置地開發系統管理架構的通知》。

其中提到，以打造“敏捷、高效、精干、活力”的組織為目標。

通過管理架構、組織人事、薪酬激勵變革三個方面入手，聚焦解決機構臃腫、職能重疊、效能不足等組織管控痛點。

為此，華潤置地6月開展了一場大范圍組織人事調整。

今天，濤哥就獨家為大家揭秘，華潤置地近年最重要的這次變革內幕。

1、變革目標及原則

華潤置地的組織變革，早在意料之內。

幾個月前，坊間就傳言華潤要縮減區域的權限和人員，下放一線，這也是行業大勢所趨。

從過去看，相比于中海、保利等TOP央企同行們，華潤置地人效顯著偏低，優化組織、提升人效迫在眉睫。

本次組織變革，按照精簡集約的原則，優化組織定位，精簡管理架構，實現兩級總部職能精簡錯位，充分向下授權。

具體包括：

1、組織定位優化：總部和大區由管控向協作支持轉變；由職能重疊向錯位補位轉變，加強平臺支持能力，共同賦能服務城市。

2、架構能簡則簡：層級扁平、崗位復合、條線補位、慎設部門，整合管理資源、減少組織壁壘。

3、職能能減則減：減少重疊冗余的職能、減少不必要的事項、減少不必要的審批。

4、權限能授盡授：對于需快速響應、風險可控的事項權限能授盡授；針對影響品質、經營風險較高的事項適配城市公司組織能力、差異化授權。

可以看到，華潤組織調整思路非常清晰，符合主流房企近年的管理方向。

2、組織定位調整

組織定位由“總部做專、大區做強、城市做實”調整為“總部做專、大區做精、城市做實”。

也就是說，組織精簡的關鍵，在大區。調整后三級組織定位如下：

1、總部做專，即做“專業 專家型”總部。

是公司的戰略指揮中心、能力建設中心、人才統籌中心、風險監督中心。

重點發展研究創新能力、變革管理能力、資源統籌能力、品牌塑造能力、文化塑造能力、合規風控能力。

2、大區做精，即職能精簡、人員精干。

大區是區域指揮中心、區域發展中心、監督管理中心。

重點發展投資研判能力、政府對接和資源協調能力、經營統籌能力、商業綜合體開發建設能力、團隊鍛造能力、風險把控能力。

3、城市做實，即經營責任做實、執行力做實。

城市公司是一線作戰單元、業務達成單元、產品實現單元。

重點發展多元化資源獲取能力、產品定義能力、產品實現能力、營銷管理能力、多元業務統籌能力、風險識別能力。

從以上定位調整可以看出，華潤置地將把業務權限大量下放城市，區域更多是管投資、經營和團隊。

3、總部架構調整

總部堅持“引領、支持、服務、監督”的定位，聚焦能力建設、統籌協同，做好能力補位。

1、增設科技創新部，落實生產科技化、產品智慧化、數據資產化，做實科技賦能職能。

2、財務部強化金融創新職能，研究金融創新方式，推動資產證券化攻堅戰、戰略平行基金戰略任務、寫字樓及酒店資產類Reits 出表等專項工作。

3、針對銷售物業，總部生產條線管理直接穿透城市公司，目標成本、重點項目方案設計等審批總部直接對接城市公司；工程巡檢和工程技術支持由總部直接覆蓋城市公司。

4、強化客研職能，打通客戶與市場研究、產品研究及產品定位，總部層面歸屬運營管理部，大區層面歸屬營銷管理部。

調整后，華潤置地總部共設16 個部門，總部組織架構如下：

3、大區組織合并

大區加強持有物業的設計、工程與成本管理等職能；

減少銷售型物業生產環節與總部重疊的職能；

加強投資并購職能，保留區域資源統籌協同價值明顯的職能，如人才、資金、集采等。

1、大區運營管理部與客戶關系部合并為運營管理部。

2、大區合約管理部與采購管理部合并為合約管理部。

其中，大區取消銷售物業的成本管理職能，僅保留招采商務對接職能；大區加強商業綜合體成本管理；

單項采購對城市公司進一步授權，大區保留集采和戰略品類500 萬以上的單項采購審批。

3、大區人事行政部與法律合規部合并為人事行政部。

投資并購法律事務和重要案件訴訟等職能由總部集約管理，鼓勵基礎法律事務外包。

4、黨群工作部與紀檢部合并為黨群與紀檢部。

5、大區審計職能保留在財務部，大區財務部更名為財務與審計部。

6、大區工程與安全管理部減少銷售物業工程質量檢查、安全檢查等與總部重疊的職能，加強綜合體工程技術支持、安全管理職能。

7、大區仍設置投決委員會、成本委員會、采購委員會、定價委員會、EHS委員會五個專業委員會，對重要事項進行集體決策。

調整之后，大區部門由13個精簡為9個，大區開發系統標準組織架構如下：

可見，本次華潤置地對城市的授權非常徹底，基本銷售型物業的生產運營大區都不管了。

4、大區人員精簡

大區組織合并的同時，華潤還要求管理團隊精簡配置，上限為5 1 人。

即大區總經理和部門分管領導最多5 人，另外可配置1 名紀委書記。

具體分工原則如下：

1、大區總經理：直管未設置分管副總的條線。

2、運營副總：分管運營管理部、營銷管理部。

3、工程副總：分管工程與安全管理部、合約管理部。

4、設計副總：分管設計管理部。

5、紀委書記：分管黨群與紀檢部。

6、大區管理團隊成員應分管多個部門，僅分管單一部門的管理團隊成員應兼任部門負責人；原則上大區管理團隊成員不應兼任城市公司總經理。

7、大區應明確一位管理團隊成員擔任綜合體項目牽頭人。

這次調整后，華潤置地明確限制了大區管理層人數，有助于減少管理層冗余，倒逼一部分人去城市公司。

5、城市公司架構

城市公司承擔完整經營責任，職能全建制，給與充分授權，確保城市公司權責利匹配。

其標準架構包含11個部門 項目部/異地項目公司，架構圖如下：

此外，城市公司層面增設采購委員會、成本委員會、EHS管理委員會，對重要事項進行集體決策。

總之，華潤置地這次是下狠心精簡組織架構，優化人員配置，特別是精簡大區平臺，把業務權限放到城市公司。

而在人員方面，要求大區根據業務分工和崗位職責，結合人才盤點結果，提出大區部門負責人任免建議方案。

要求各專業崗位應按照人崗匹配、人事匹配、選優配強的原則。

結合人才盤點，做到：提拔一批、交流一批、調整一批、退出一批、淘汰一批。

這兩年，很多地產人都擠著想去央企，殊不知央企也在提升人效，最終還是要靠能力說話。

關于今天濤哥分享華潤組織變革，大家有什么評價？歡迎留言告訴我們。